零售终端团队冲突的根源及其解决对策分析

黄书权+黄书超

摘要：冲突是无处不在的，冲突处理得当与否，会给企业乃至个人带来截然不同的影响和结果。零售终端的管理者需要建立对冲突的正确看法与理解，了解冲突反应模式，进而在掌握冲突管理与团队沟通技巧、了解自我及他人性格的基础上，有效地提升沟通效能，减少不良冲突，这将有助于提高企业和终端管理的效率。

关键字：零售终端；团队冲突；案例分析

强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，零售终端门店管理者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工很可能由此分裂甚至垮掉，导致我们精心训练的团队毁于一旦，进而影响终端销售的业绩和效率。

一、冲突的根源及类型

（一）团队冲突产生的根源

冲突，即有关双方在观念和行为上的对抗或对立，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。结合管理实践与相关研究资料，团队冲突产生的原因主要有以下几种。

1.资源竞争

组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，而不会绝对公平分配。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生的冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

2.目标冲突

每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的总目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。

3.相互依赖性

相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门则希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而容易导致冲突。

4.责任模糊

组织内有时会由于职责不明造成职责缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。

5.地位斗争

组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如，管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。

6.沟通不畅

团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。

总之，冲突的根源在于组织各方利益追求的多样化且趋向无限大，但组织所能提供的资源却十分有限，所以不仅是零售企业的终端存在冲突，而且是冲突无处不在。

（二）团队冲突的类型

团队冲突有以下几种基本类型：

1.建设性冲突，这是一种可以给组织和企业带来创意、活力和发展的冲突，该种冲突可以适当地鼓励和允许。

2.破坏性冲突，这是一种干扰组织或企业目标实现的障碍性冲突，对企业或零售终端的发展不利；对于这种冲突，应快刀斩乱麻，且防范重于治理。

3.情绪性冲突，这是一种由于个人原因或情感因素引起的冲突。

4.实质性冲突，这是由于工作中的不理解、不协调造成的。

二、冲突处理的基本策略

在零售终端管理中，冲突处理策略必须符合组织的文化和发展战略。在处理冲突的时候，要把握换位思考，相互满足对方才能建立长久的合作的原则。以下是五种处理冲突的策略。

1.竞争。处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负。缺点：不能解决任何问题，全凭权力压制。

2.回避。处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。并且问题积压下来更容易激化，而且总要解决。所以实际工作中，不提倡采用此办法。

3.迁就。牺牲一方的利益，满足另一方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害。

4.妥协。双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都得到照顾，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。

5.合作。双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要反复沟通。在实际冲突化解工作中，这是要努力达成的方向。

三、解决冲突的案例分析

一般来说，零售终端团队冲突的原因不外乎：人事斗争、目标差异和利益冲突。因此，管理者应该主动看到冲突爆发原因的积极一面。如果是目标差异，代表员工对工作有自己设立的目标。如果是利益冲突，则说明员工还愿意在本团队内寻找个人利益，而不是打算用离开的方式来实现自己的利益。对于人事斗争，实际上无论哪个团队或者非团队都不可能完全远离。因此，面对团队冲突，终端门店管理者大可不必紧张，不妨像下面这个案例中的管理者一样，冷静加以处理。

在某服装店一天的销售工作即将结束时，店长小黄从公司开完店长会议回到店铺，发现员工小曾和新晋升的组长小周存在问题，因为小黄进店的时候，小曾一脸不悦地站在头档，而此时小周正带领店铺的其他同事把握晚上最后一波销售高峰。两人的矛盾最终放到了店长小黄面前。原来，是店长去开会前制定了一个游戏规则让小曾不满，进而不愿意服从小周的调配和指令，甚至已经在卖场闹僵。

面对情绪激动的两个人，小黄首先是将她们的情绪波动控制下来，先是让她们到不同环境下冷静了五分钟，然后按顺序分开进行谈话，接着询问店铺晚班的其他同事，基本弄清楚事实的确是小曾的问题。于是，小黄采取较为温和但不失严肃的态度批评了小曾，并要求他首先按照店铺此前制订的游戏规则，将没有完成任务应该承担处罚的金额先上交，另外就在卖场现场顶撞组长小周的事向小周道歉，并表态接受小周的领导和管理；接着又同组长小周进行谈话，要求她能够正确看待团队内员工出现的错误，对员工不执行店长制定的游戏规则的批评不能当场进行，要给员工留有最基本的面子和自尊，以后再有类似情况发生，就要在不受其他人影响的场合单独进行思想工作和沟通，也希望她能够主动和小曾说话，进行和解。就这样，组长小周和员工小曾的矛盾平息了，一次店长团队内部的冲突被化解于无形。

对于小黄来说，他采取了正确的管理步骤，因此能顺利解决类似的团队冲突。

第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。终端门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将分歧事件的影响力降至最低，有利于后期工作的进行。

第二步，善于询问与倾听，努力理解员工。管理者不仅自己需要也应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于员工之间化解矛盾。如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。

第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行“跟踪”，看员工是否真的知道了如何处理工作。回馈机制的建立能够让管理者随时掌握和协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果执行，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。

第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中时，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。人处于负面情绪时往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的概率。

第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。真正的沟通是针对某件事情进行讨论与分析，沟通之后会产生一定结果。但是，如果产生冲突的双方进行非正式的沟通，就难免会在讨论中掺杂个人感情等，影响沟通效果。

第六步，容忍冲突，强调解决方案。处理冲突是为了整理出一个最佳方案，这方案应当对团队工作有帮助，不妨将“冲突”放一边，尽力找出处理问题的方法。这强调解决办法比吵架更有实际意义，吵架永远不会产生结果，解决方案是改变现状的关键途径。

四、总结

冲突是无处不在的，只要处理得当，冲突可以给企业乃至个人带来积极的结果，而且冲突管理的技巧也是可以通过学习获得的。作为零售终端的管理者首先应建立对冲突的正确看法与理解，了解冲突及其反应模式，进而掌握有效的冲突管理与团队沟通技巧，在了解自我及他人的性格的基础上，才能有效地提升沟通的效能与减少不良的冲突的发生，提高企业和终端管理的效率。

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