以L公司为例浅析制造类企业实施六西格玛管理的问题与对策

栾庆国 LUAN Qing-guo

（泰州职业技术学院，泰州 225300）

（Taizhou Polytechnic College，Taizhou 225300，China）

0 引言

六西格玛管理作为一套系统的、集成的业务改进体系，通过对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制（简称DMAIC流程），消除过程缺陷和无价值作业，提高产品质量和服务水平，降低生产成本，从而达到客户完全满意，增强企业竞争力[1]。六西格玛管理由摩托罗拉公司创建于20世纪80年代中期，经通用电气等跨国公司继承发扬，并演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。时至今日，六西格玛管理热潮依旧不减，特别是国内的制造类企业对其趋之若鹜，但从实施情况来看，效果并不理想，六西格玛管理还仅限于管理工具应用层面，能与企业战略、管理体系形成融合的少之又少。本文以国内知名冰箱制造企业L公司为例，分析其在实施六西格玛过程中遇到的问题，希望以此为样本为更多的企业提供参考，做好应对，少走弯路。

1 L公司实施六西格玛管理现状及取得的成效

L公司自2008年实施六西格玛管理后，产值和效益明显提升，2011年销售额达8亿美元，年生产冰箱400万台，压缩机产能为1000万台，冰箱实现了15秒生产线，压缩机实现了4秒生产线，对开门和多门冰箱等高端产品已成为L公司的主打产品，2011年在对开门冰箱市场，其产品以32.67%的占有率位列国内全行业第一，初步实现了公司战略目标。

在六西格玛实施过程中，L公司共开展了近200个改进项目，大多数项目主要围绕提升产品质量和提高产能展开，项目范围主要集中在设计、生产控制领域，其中有这几个典型项目：

冰箱噪音改善项目。冰箱噪音属于冰箱的关键质量指标之一，在项目改进前，客户对冰箱噪音的投诉比较多，维修难度和维修成本大。六西格玛实施后，公司组织精干力量成立了项目改进团队，通过大量试验，最终确定冷凝器为影响噪音的关键因子。项目改进后，对冷凝部件进行了重新设计，对装配环节进行了调整，加强了作业管理，使得冰箱噪音降低了8.6分贝，达到了超静音标准。

冰箱能耗降低15%项目。对于高端冰箱而言，较低的能耗也是重要指标之一，为此公司提出了将冰箱能耗在现行基础上降低15%。这个项目迄今为止，是公司最为重要的项目，项目涵括了制冷、保温等多个方面，共开展了15个子项目，项目团队最终对压缩机、冷凝器、制冷剂容量、泡沫进行了重新设计和选材，使冰箱达到了一级能耗标准，确保了在同类产品中的领先地位。

生产作业改进项目。这类项目超过公司开展项目的半数以上，主要围绕生产流程改进、生产设备和装配工艺的改进，消除生产中的无价值环节和装配中的多余动作，重新修订作业管理书和操作标准，项目改进后，生产效率大大提升。总体来说，公司实施六西格玛的改善主要体现在以下几个方面：

1.1 产能和产品质量大幅提高 在大量六西格玛项目实施改进之后，公司产能和产品质量大幅提高，压缩机产能达到了1000万台，成为国内压缩机产能最大的制造企业之一，产品的质量在L集团内的五个冰箱生产基地中处于前列，大多数产品主要销往欧美等地。

1.2 效益大幅提升 通过改进和优化，将生产中隐性不良成本大大降低，大量改进项目关注生产过程中的浪费，生产中废次品率降低，冗余环节和动作精简，同时质量的提高也使得售后维修成本支出减少。所以从2010年起，L公司产值和利润连年攀高，而六西格玛项目本身所带来的直接效益，据不完全统计则达到了800万元。

1.3 研发能力得到加强 实施六西格玛管理后，公司研发部门经过多个项目的锻炼，熟练掌握了六西格玛改进方法和工具，自主研发能力大大加强。现在研发部门能够根据客户要求，快速地进行产品设计改进，能够有效地指导生产部门进行生产工艺改进。目前，公司研发实力在国内同类企业中处于领先地位。

1.4 质量理念深入人心 在L公司每个月的高层会议上，六西格玛实施项目的进展汇报是必备议程，每年的六西格玛竞技大赛是公司最重要的活动之一，公司新进员工培训六西格玛是重点培训内容，在公司内随处可见有关六西格玛管理理念的口号和标语，每当公司在生产、设计、销售遇到难题时，第一反应就是建立项目小组，经过不断的强化，六西格玛管理理念已深入人心。

1.5 部门合作大大增强 六西格玛强调无边界合作，在L公司中，一般大型改进项目需要4个以上部门参与，在实施过程中，明确的目标和高效的团队管理，有效地促进了沟通，消除了部门间的壁垒，使公司资源得到有效整合和充分利用。

1.6 推动公司战略目标的实现 公司在2010年提出了占领高端市场的战略目标，实现这样的目标，对研发、生产和管理有很高的要求。通过3年坚定不移地实施六西格玛，公司建立了更加关注流程改进和优化的高效管理，提高了公司运营效率，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足客户要求”变为现实。

2 L公司实施六西格玛管理中存在的问题

从总体来看，L公司六西格玛的实施还是比较成功的，但在实际过程中仍存在一些突出问题，且与国内其他制造类企业实施中所遇到的问题有很多共通之处。

2.1 六西格玛还仅仅是一种管理手段 目前L公司的六西格玛基本围绕提高产品质量来开展，很多项目是因问题而产生，围绕消除缺陷采取改进措施。但这种改进会遇到瓶颈，即便发挥DMAIC改进法的最大潜力，产品质量也不会超过设计的固有质量，所以六西格玛只有从改进层面提升到业务流程设计方面，才能实现真正意义上的六西格玛质量。事实上，公司在整体流程设计和改进方面，六西格玛涉及很少，这一定程度上影响了六西格玛管理的深入。

2.2 财务部门介入项目程度不高 经笔者观察发现，公司开展的很多六西格玛项目并没有财务人员的介入，在项目结束后的评估，对项目改善所带来的效益这一内容，基本上项目组自身估算，其实际收益难以从公司财务账目上得以体现，所以对具体项目结果评价的客观程度就大打折扣。

2.3 推动六西格玛实施的激励措施不够 客观来讲，公司对六西格玛管理还是非常重视的，但是对六西格玛实施的制度保障上相对缺乏，重点体现在激励措施上不到位。公司仅仅对项目团队给予一定的物质奖励，而对于晋升、加薪等重要方面，并没有提出和六西格玛有关的硬性标准，所以有时候员工对实施六西格玛项目热情和重视程度不是很高。

2.4 实施六西格玛管理的基础还比较薄弱 数据是六西格玛管理的基础，在L公司，要对生产的全过程进行数据测量和采集还比较困难，在公司生产的某些环节，其输出值难以测量，一方面是没有相关测量设备，另一方面是找不到合适的测量方法，所以有些项目因为难以界定和测量变量而被迫终止。

2.5 六西格玛管理人才资源短缺 目前，公司仅有黑带16名，大多数项目成员仅仅经过短期培训，无论是理论还是实际应用，经验都明显不足，这在一定程度影响了项目质量。由于缺乏专业技术支持，有些项目团队在界定和分析阶段就陷入误区，最后所提出的解决方案并不是最佳解决方案，所以六西格玛管理人才的短缺，已成为公司深入实施六西格玛管理的瓶颈。

以上问题，在其他企业中也普遍存在，如果不重视这些问题的解决，可能会出现六西格玛管理“断流”的趋势，六西格玛所发挥的影响力将会逐渐降低。

3 制造类企业实施六西格玛管理的对策

从L公司实施六西格玛管理的过程及存在的问题来看，推行六西格玛管理是一项系统工程，需要有一定的基础和实力，企业在实施中要根据自身实际，做好规划，精心组织，切不能“跟风走”、“搞运动”。

3.1 推行六西格玛需谨慎 企业在推行六西格玛之前，需对自身实际做好充分评估，根据企业不同条件，选择在不同层面和范围内进行实施。一般来说，推行六西格玛可以从业务变革、战略改进、问题解决三个层次进行[2]。业务变革是指企业全面推行六西格玛，它涉及整个企业运作方式的重大变动，即“企业文化变革”。这要求企业已有非常好管理基础，ISO9000质量管理体系运行完善和有效，企业数据记录达到一定高度，组织文化也接受这种变革。第二个层次“战略改进”是指企业集中在有限几个业务部门或职能领域实施六西格玛。如联想公司与摩托罗拉公司合作，在联想的制造系统、行政后勤职能管理系统、客户服务系统、战略管理系统等局部范围推行六西格玛。第三个层次“问题解决”是实施六西格玛最快捷的方法。即企业内部接受六西格玛培训的员工，使用六西格玛工具来解决困扰企业的某些问题。这种方法涉及的范围小，不会对企业造成较大的冲击。所以企业实施六西格玛完全需根据自身实际而定，有时不切实际地对六西格玛寄予太高希望，往往会适得其反。

3.2 需要高层的全力支持 六西格玛管理一般是从外引进，自上而下推进实施，需面对来自企业内部的各种阻力，这就需要从最高层开始，自上而下地改变成员的思想和观念，否则连高层都不接受六西格玛并投身其中的话，那么谁也无法期望其他员工会这样做。以通用电气公司为例，前任首席执行官杰克.韦尔奇在开始推行六西格玛时，也曾遭到经理们抵触。韦尔奇于是告知他们：能否晋升高级管理职位，将取决于能否通过绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起的策略。如果韦尔奇当时没有对下属做出“我意已决”的回应，可以想象，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象[3]。

3.3 做好实施规划 企业在实施之前需对实施过程中可能出现的问题做好充分评估和预案，并制订好详细规划，比如要按哪些步骤，各阶段的主要内容，各项工作的分工和责任部门，重点职能部门在实施过程中的权力分配，需要哪些资源，怎么开展，会面临什么挑战，如何解决等[4]。任何一项忽略，都会导致后续工作中出现措手不及地混乱。

3.4 推进部门无边界合作 部门壁垒和财务的“缺席”是导致企业实施失败的两个重要因素，所以企业在实施六西格玛之前需解决好这两个方面的问题，消除部门的壁垒需要企业最高层对六西格玛推行的强力支持，赋予实施部门绝对的权威，在面对责难和抱怨时，坚定支持，让部门看到企业高层的决心；财务部门及早参与项目，可以让企业即时看到六西格玛项目改善所带来的经济效益，让企业内观望和持怀疑态度的员工、部门改变态度，加入到支持者和参与者行列。

3.5 选择见效快的改进项目 有些企业在实施初期选择了一些难度较大、实施周期过长的项目，最后因实施的时间过长，迟迟不见效益，让很多对变革持观望态度的员工甚至企业高层失去信心。所以在实施初期，选择一些难度小、时间短的项目，可以很快获得成果，在扩大影响同时，也增强高层推进六西格玛的决心。更重要的是，一定数量的改进项目可以让企业员工共同分享成功经验，以便企业开展更大规模的六西格玛改进活动[5]。

3.6 建立配套的激励机制 在领导层高度重视的前提下，建立一个激励机制来推进六西格玛非常有必要，因为六西格玛的实施是个长期过程，如果没有一个激励机制的话，企业员工就难以持续投入。激励机制除了必要的物质激励之外，还需要与员工的绩效考评和职位升迁相挂钩，这种制度保障可以使企业推进六西格玛更持久，更能激发员工的积极性。

3.7 注重骨干人员的培训 培训是实施六西格玛不可或缺的一部分，其中黑带的培训是培训工作中的重中之重。成功的黑带培训不仅可以使企业拥有众多杰出的黑带，还是推广和应用六西格玛的有效手段。一般来说，挑选黑带应该选择企业内有着较强创新意识，善于接受新事物的年轻业务骨干，他们有一定的学历基础，学习能力较强，是企业未来发展的中坚力量。

4 结语

六西格玛的实施是一项系统而又艰巨的工程，如果运用不当反而给企业带来混乱，我国制造类企业的管理现状决定了要比西方跨国企业更难推进这项工作。所以需要企业高层坚定不移地支持和卓越地领导，做好充分地准备，审慎地决策，通过强化培训建立一支骨干队伍，以强有力的制度保障，充分发挥员工的积极性和创造性，只有这样才能有效逐层推进，最终使六西格玛在企业落地生根，提升企业的核心竞争力。

[1]马林，何桢.六西格玛管理[M].第2版.北京:中国人民大学出版社，2007：13.

[2]周劲松.改变企业DNA塑造企业强壮生命系统—6σ成功推行模式的探讨[J].中国质量,2002(9)：51-52.

[3]祁隽.他山之石可以攻玉—GE成功之道对我国企业的启示[J].经济研究,2011（13）：83-84.

[4]杨跃进.应用六西格玛管理方法中应避免的问题[J].中国质量,2005（12）：40-41.

[5]黄秀香.我国六西格玛管理实施中存在的问题及其对策[J].福建行政学院学报,2008（3）：92-95.