企业信息化决策中面临怎样的“博弈”

陆培炜

信息化带给企业的价值不是只决定于使用何种软件和系统，更多的在于企业对自身业务、战略的深入理解和对信息系统的合理使用。

“信息化”不是“IT化”，而是企业业务和管理的实现方式上的一种转变，它涉及到人、技术、流程和资源等企业的各方面。显然，这种转变使企业更加需要从本身业务的角度，发展的角度和竞争的角度去考虑信息化的起点、过程和未来。

另一方面，许多企业的信息化建设也已经不是从一张白纸开始，过去的经验和已有的系统往往使得企业的高层在做信息化建设考虑时落入过去的思维定式中。在这种情况下，加上企业的个性直接构成目前企业信息化决策的不同前提，这些前提将会导致不同的决策过程和结果。和许多企业接触的过程中发现，企业老总在这样一个复杂的决策环境中，往往感性的结果大于理性的决策。那么在复杂的商业和技术环境中，企业在制定切实可行的信息化策略和途径时将面临怎样的“博弈”呢？

企业决策者往往在如何推动信息化建设，如何选择合适的切入点等方面，陷入一种两难的境地。很多时候，这个“难”并不是在于缺乏资金，而是不知道信息化的侧重点是基于解决目前业务运作过程中存在的问题呢，还是应该从企业未来发展的战略角度审视信息化的规模和策略，是从解决现有系统的集成问题呢，还是另起炉灶，放弃原有的系统，是项目并行展开呢还是由局部到整体？这些现象通常可以理解为企业信息化中的“点”与“面”的选择。这个“点”和“面”在企业信息化过程中处于四个不同的层面。

信息化的价值

第一个层面体现在信息化给企业所带来的价值这个问题上，企业不同的层面有不同的理解。对于企业高层，他们往往比较关心信息化建设需要多少资金，投资回报有多大，是否能为企业在市场上获得更多的机会，信息化对已经成形的业务运作体系会产生怎样的影响，是否会影响企业上市等问题。显然，这些问题涉及的都是企业宏观管理上的问题，对于把握全局的决策人员来说，他们更注重信息化的收益对实现企业战略构想的作用和意义。

那么对于业务部门来说，信息化对自己部门的影响是其首要考虑的问题，提得最多就是如何解决业务中存在的实际问题，比如客户定单的处理问题，生产提前期，安全库存的问题，财务报表生成的问题。显然，相对于企业的决策层来说，他们的关注更多的是在于所遇到的具体业务需求和问题系统是否能够很好地解决，而不是从企业整体的角度来考虑。对于信息系统的直接使用者来说，他们的要求似乎要简单很多，能否提高他们的工作效率，系统操作是否简单，系统是否易用并降低工作负荷。从上面的分析可以看出，在企业内部，信息化给企业所带来的价值在不同层面上的理解是完全不同。这种差异，很大程度上造成了企业信息化建设在决策阶段无法达成一致的认识，这种认识是指企业上下是否都认可和支持全面的信息化建设。

媒体也好，学术研究机构也好，往往把信息化称为“一把手工程”。其实如果企业上下无法在“信息化能给企业带来怎样的价值”这个问题上达成一致，“一把手”的作用是没有多大意义的。从上面的分析可以发现，企业管理层更多的是从“面”的角度看待信息化,即管理的整体有效性，具体的系统操作人员则更加注重系统这“点”上的先进性和易用性，即具体业务的有效性。解决这个问题的关键是需要使用一种大家都能理解的“语言”来描述信息技术的使用与业务之间到底存在一种怎样的关系。

需求与系统实现

第二个层面体现在企业业务的需求和系统实现之间的关系。不少企业在业务运营过程中遇到不少问题，觉得需要系统才能解决。与此同时，市场上现有的软件系统确实能不同程度解决那些问题，结果企业把信息化与实施某些软件系统直接挂钩，甚至信息化成了实施某些软件的代名词，许多企业的信息化方案事实上是软件的实施方案。对于这种现象，可以理解为企业把“点”作为“面”来认识了。企业在业务过程中存在的问题虽然是以“点”的形式出现，但造成这个问题的原因是由涉及到企业各个方面的因素组成的。

许多时候，企业不能以“头疼医头，脚疼看脚”的思维来分析存在的问题，应该从企业整个生产和管理流程的角度来梳理和分析。软件的使用必须是在对业务流程全面的需求分析后才能确定。没有一个企业是一模一样的，任何一个软件系统不可能解决企业所有的问题，即使解决，仍然以“点”为主，而不是全面的解决为最终结果。

那么，在做出软件系统的选择之前，企业就必须要明确选择软件的标准，信息化带给企业的价值不是只决定于使用何种软件和系统，更多的在于企业对自身业务、战略的深入理解和对信息系统的合理使用。

效益源自整个使用过程

第三个层面体现在信息化的过程不仅仅是信息化项目的实施，信息化建设效益的产生在于信息系统整个使用过程。在与不同类型的企业沟通过程中发现，企业高层在做出信息化决定的时候，注意力总是停留在信息统的选型和实施，很少考虑系统实施完成后如何确保系统能够为各个部门人员提供及时、完整、准确的信息。

事实上，系统的效益是靠人用出来的，这个“用”同样涉及到企业的方方面面。首先，系统的维护。这个维护在这里除了企业具备能够让系统正常运行的流程、人员和技能之外，还必须具备使系统动态地适应业务发展变化的能力，即如何考虑系统对企业业务动态发展的适应性。要确保系统为企业不断创造价值，就需要系统持续改进满足业务和管理的变化。

其次，信息化的结果就是企业的业务和管理将越来越依赖信息系统，那么系统在给企业带来正面收益的同时如何降低系统本身的脆弱性而导致企业业务的风险也是一个方面。企业的“一把手”同样需要考虑这方面的问题。

第三，企业信息化的一个特征就是信息技术越来越成为企业业务战略实现创造条件，信息组织在企业中的作用必须重新定义和定位，应该从扮演辅助性作用的角色转变为能够提供企业业务决策建议的重要贡献者。显然，缺乏对企业信息系统运作和管理的全面思考，光做好项目实施这一“点”，企业是无法对信息化的收益有过多期望的。

新旧取舍

第四个层面体现在企业原有系统和未来系统之间的取舍。许多企业经过多年的发展，普遍都已有各类系统和基础设施。在新的一轮信息化建设的过程中，无论是对业务的影响深度，还是对企业内部和外部所涉及的广度，都已经不可同日而语。目前，许多企业使用的系统多数是基于业务职能部门或业务功能的系统，例如财务系统，进销存系统，销售管理系统等等。这些系统虽然功能比较单一，但由于使用多年，使用者已经非常熟悉他们的特点。

另外，企业前前后后也投入了不少资金，如果弃之，确实比较可惜。不少企业在做信息化决策时常常对这类“历史”遗留系统显得无从着手，常常希望通过集成等方式来解决与未来系统整合的问题。对于这种局面，企业的还是应该从业务需求和发展的角度来考虑，任何系统的“去”与“留”首要考虑它是否支持企业未来的发展需要，是否直接影响目前信息化建设的展开，是否未来更全面的系统能取代？如果回答是肯定的，那就该考虑放弃。

原有系统的评估须基于企业现在和未来业务需求和发展进行，过分注重这些孤立的系统而影响企业全面的信息化建设是不值得的。当然，各个企业面临的问题和所处的环境不同，还是需要具体情况具体分析的，但有一点是肯定的，那就是企业信息化的目的不是着眼于企业局部收益。

在以上四个层面的分析中可以发现所有的选择事实上是局部和整体之间的博弈，这些“点”与“面”的交错就要求企业正式开始信息化建设前必须要有一个全面的思考、论证和比较过程。面对上述这些问题，许多正在进行信息化建设的企业的老总有这样一句话常挂在嘴边，那就是：思路决定出路，全局决定格局。

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