郭广昌：一定要学会使用比自己强的人

“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织构架搭建得大一些，甚至说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”

作为复星的灵魂人物，哲学专业毕业的郭广昌最大的特长就是，什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须学会用人。

郭广昌对人才的最大体会是：一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。企业经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。郭广昌很明白，能不能找到最好的人，关系到企业的成败和前途，最大的投资失误不是某一个项目的得失，而是找错了人。

在郭广昌看来，企业高层的核心任务之一是选人。以创办一家新公司为例，按照通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后找个总经理开始干。复星的程序有些不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同行业的能人招来，让他们谈复星能不能办家公司，如果能，复星会组织两个或者更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只需要判断他们说的对不对。

郭广昌倾向于用有实业运营基础的投资人，比较不喜欢完全是学校到学校，从学校到同行这样背景的人。在郭广昌看来，这类人对整个行业的了解、深度和体会是不够的。“在如今的投资界，充满着职业经理人，他们更多的不是自己做出一个独立的判断，而是思考如何跑赢大势，这种角色天然会让他选择从众，包括形成对工具的依赖。”郭广昌说：“为什么巴菲特可以形成一个自己独到的模式？因为他的钱不是别人委托他管理的。刚开始他也会替别人管钱，但后来他把这部分解散了，只管自己的钱。他可以说，我就坚持自己的投资模式，我看懂了再投。比尔·盖茨和他关系这么好，他就是不投，他说他看不懂。”

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中采用。高级人才的激励方案不与纵向（同一岗位的历史）比，不与横向（集团同一级别、规模的其他人）比，而是与这个人才的市场行情比，与他进入企业后带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

对于人才的养护，复星也有一套独特的制度。每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行1小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度方面。之所以选择60天为一周期，是因为科学研究发现，激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低。

在组织构架上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织构架搭建得大一些，甚至说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”endprint