转型时代中国企业人力资源管理的十大问题与趋势

彭剑锋

我国经济目前正处于深层次的结构性变革时期，转型能否成功，从根本上来说取决于人的变革与转型，取决于人的观念的变革、行为能力的转型升级。处于这样一个变革转型的时期，我国企业的人力资源管理将面临何种考验？企业人力资源管理的优秀实践预示着怎样的人力资源管理发展方向与趋势呢？笔者认为，可以总结归纳为以下十个方面。

第一，企业变革与转型首当其冲的是企业家的自我超越与领导力的全面提升。对于许多处于发展状态、经历了一次创业、解决了基本生存问题的企业家而言，能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长，从经营产品到经营价值，从凭借企业家个人能力到构建组织能力，从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而企业转型与升级能否成功的关键或难点恰恰是企业家自身，是企业家的自我超越与领导力的更新与提升。对企业家个人而言，这是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程，是企业家难以逾越的一道坎儿。针对企业家领导力建设，需要建构两个模型，即企业家新领导力金三角和灰度领导力五维模型。

所谓领导力金三角，是指企业家与高层的领导发展，这主要包括三个方面：重塑企业家的使命与追求；提高企业家的责任担当意识；提升企业家领导力。其中，领导力的提升要围绕三要素进行：使命、责任、能力。之所以强调这三个要素，是因为处于转型期的许多企业家创业激情衰竭，人生目标缺失，其使命感与创业激情亟需重塑。对于中国企业家而言，重塑事业激情是使企业从优秀迈向卓越的动力源泉；其次，一些富裕起来的企业高管不思进取，不愿承担责任，工作缺乏动力与激情。对企业来说，真正的威险并非来自于外界，而是源于企业内部管理层的彷徨与迷茫。因此，提高与强化企业管理层的责任意识，不仅是企业快速成长的需要，更是企业的社会担当。责任大于能力，责任成就卓越。

企业家要履行新的使命、承担更大的责任，必须要有个人能力作为基础。面临新环境、新市场、新一轮的改革创新，企业家要具备相应的能力和素质，要从五个能力着手进行灰度领导力建设：

愿景领导力。在这样一个价值迷茫时期、大数据时代，企业家要靠愿景、目标来凝聚所有的员工，在混沌之中找到方向。

跨界领导力。现今，互联网高度发达，产业之间、企业之间的边界不再明显甚至是相互融合、互联互通的，企业家要想跳出产业看产业、跳出企业看企业，就需要有跨界领导力和开阔的思维和视野来应对各产业间的融合。

竞合领导力。现代企业之间不再是完全敌对、你死我活的竞争关系，企业要真正走向竞争与合作。2014年，中国企业家将由过度竞争走向合作、妥协、相互依存，这就需要既有竞争意识，又具有合作精神。

跨部门合作领导力。很多企业已经实现集团化管理，并向多元化发展。此时，企业缺乏的不再是单一的团队领导力，而是跨部门合作领导力。企业内部如何进行产业价值链、业务系统、部门之间的合作，甚至是跨界合作，这是对我国企业跨部门合作领导力的 一种考核与检验。

跨文化领导力。随着我国企业国际化进程加快，企业内部“五代同堂”（50年代、60年代、70年代、80年代、90年代员工共存），企业价值取向越来越趋向多元化，跨文化领导力就显得尤为重要。而多元文化与国际沟通正是我国企业在领导力上的一个短板。

第二，人力资源的重点与难点是如何量化人力资源价值管理，把会计核算体系引入人力资源管理体系，对人力资源价值创造进行量化管理，形成一个企业全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理新机制。企业人力资源管理最核心的，就是通过价值管理机制创新，进一步激发员工创造价值的活力，使员工真正成为价值创造者。我国企业员工普遍很忙、很累、很辛苦，然而就其所创造价值而言却不尽如人意，有些员工在企业里面混日子、不作为、逃避责任，却又伸手要待遇。作为企业，要准确衡量个人和团队所创造的价值，依据价值来进行机会、职位、薪资、奖金的合理分配，就需要把会计核算体系引入人力资源管理，推进人力资源的量化与价值管理。实现人力资源价值量化管理的重要驱动因素来自以下几点：一是有效授权体系；二是要实现全员参与经营、全员进行价值创造；三是企业内部高效透明的经营运作；四是要建立全面有效的价值评估体系；五是建立客户化的人力资源管理体系。

第三，构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链。过去，人们谈得最多的是物资供应链，很少谈及人才供应链。今天，中国企业在新的战略和业务模式创新时期，面临的最大问题就是人才无法跟进，企业缺乏使人才脱颖而出的发展机制，缺乏顺畅的人力资源供应链。导致企业不能在准确的时间、地点，按需求向员工提供其所需要的知识和能力要素，不能向岗位输送合适的人才，不能按照新的战略发展和业务模式创新需要为企业提供源源不断的人才，以支持企业战略和业务发展。

打造人力资源供应链主要从八个方面进行：

1.建立全面的人才发展体系，人力资源管理以搭建人才发展体系为核心，以人的能力发展为核心，构建起人力资源发展的政策平台、服务平台、运行平台；

2.推进员工能力目录式、模块式、标准化管理；

3.岗位职责标准库建设；

4.标准能力与标准岗位职责优化配置模型；

5.建立应急与重大项目人力资源供给流程；

6.基于战略的长期人才培养与储备；

7.高潜质人才发展计划；

8.核心人才接班人计划。

第四，建立全面认可激励系统，激活人力资源价值创造能量。对基层员工如何进行有效激励一直是企

业管理中的一个难点。企业在组织战略运作与文化传导方向的管理实践中，常面对协同、共享、持续改善、落地等核心问题。在组织方面，认可激励会给组织带来良好的氛围和更高的绩效产出，促进员工客户化，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台；在人力资源管理方面，激活人力资源价值体现在对员工的激励无时不在、薪酬激励措施的多元化、弹性薪酬与自助薪酬激励长期化，以此促进员工进行自我管理；在企业文化方面，认可激励会给企业带来更多的协作、关爱和共享精神，从而使员工工作与生活得到平衡。参与互动精神是提升正能量与成就感、推进公司文化和制度落实的手段。

第五，人力资源管理进入到效能管理时代。随着结构调整与转型升级，经济进入中速与质变时期。在人口红利渐失，劳动力成本越来越高的今天，一个企业如何提高人力资源的效率？建立人力资源效能评价体系，建立人力资源效能监控，跟进人力资源效能提升十大举措，包括：基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值地工作；优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置，有效监测管理；对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业“微创新”与持续改善；建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量；构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能；构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，让人才“不求所有，但求所用”；构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造资源；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。这十大举措现在也得到了企业界的高度认可。

同时，我们建立了人力资源效能积分卡模型、人力资源效能积分卡罗盘两个工具。其核心价值是提高人力资本的回报率，提高人力资本对企业战略的支撑。效能管理时代，一方面要从人力资源效率出发，提高人均劳动生产率和人力资本单位产出量；另一方面要从人力资源价值创造能力出发，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值，从而为企业创造价值，提升企业的内在竞争力。

第六，人力资源跨界管理，构建人力资源价值网。随着企业越来越无边界，客户和员工之间相互融合，客户可以是员工，员工也是企业的客户。例如，小米科技完全把客户融入到企业人力资源体系中，把员工的需求作为了解客户需求的来源，这时候，人力资源管理就出现了融合与跨界。所谓跨界，就是人力资源从专业职能开始融入到企业的战略和业务模式中。企业不只凭借自身的力量进行人力资源管理，还要借助外力，如人力资源服务供应商、人才租赁、人才共享、人才派遣等机构共同参与完成。人力资源管理边界延伸到员工的家庭，跨越传统边界，与外界组织、社会进行交换。

第七，人力资源管理的微时代来临。微时代即以微博、微信等作为传播媒介，具有瞬时、流动、迷你、扁平等特点，以“短小精练”作为其文化传播特征，信息传播速度更快，更具冲击力和震撼力。人力资源管理活动通过“微化”，可扩大员工参与度，激发员工活力，提升员工合作意识。可在企业里组建微团队、微工作、微认可、微用工、微创新等一系列新生态机制。以“微工作”为例，企业可以通过建立工作分享制度，对工作岗位及付薪的工作时间进行重

构，其主要形式有工作岗位分享、时间购买计划、缩短法定工作时间、过渡性退休和弹性工作制等。而要实现“微学习”与“微培训”，则可以通过构建移动学习社区、制作微型课件、使用移动管理工具等模式进行企业培训，使员工能够通过移动学习、在线交流、答疑解惑、知识共享四个模块的循环，不断提升自身学习能力与效率。

第八，推进人力资本合伙人制度。人力资本合伙人制度主要包括两方面：一是承认人力资本作为“资本”的剩余价值索取权，企业建立基于人力资本价值的利润分享制度，让人力资本有同等的作为资本的权益；二是发挥人力资本作为智慧资本的作用，发挥人力资本在企业经营决策过程中的作用，让人力资本参与企业决策。如阿里巴巴的合伙人制度，企业董事不再是依据股权产生，而是由管理阶层进行推荐与选拔，合伙人可以参与企业的重大决策，同时可以分享企业的利润，真正让人力资本参与企业的决策，参与企业利润分享；再如新奥集团的人力资本合伙人制度，主要是老板拿出25%的股权，交给管理阶层进行利润分配，这在本质上可称得上是企业家在利益上的一种让渡。中国很多企业一上市，高管变身为股东，一夜之间暴富，从此后不愿意再继续奋斗，只想享受生活。人力资本合伙人制度就很好地避免了这个问题——作为企业高管，只有持续为企业做出贡献，企业才允许你参与决策并分享利润。

第九，人力资源碎片时间的集成与有效管理。在互联网时代，员工的工作时间越来越被碎片化，电话、短信、邮件、博客、QQ、微博、微信随时有可能令员工中断手头的工作，员工难以集中精力，难以在碎片化的时间里完成系统的工作并保持思维的连贯和整体化，最终导致工作计划无法完成，降低了工作效率。

因此，企业对碎片时间的人力资源价值挖掘与利用已经成为必要的管理因素。企业可以利用碎片时间，让员工通过移动社交网络了解公司经营状况、同事与好友状况、公司企业文化要求等等，甚至可以将碎片时间内难以完成的大块工作任务进行分解，使其成为一个个小目标，员工利用碎片时间即可逐一完成。企业还可以利用碎片时间进行员工培训，让员工参与企业微创新，或共同研讨某一经营管理问题。在人力资源碎片时间的集成和有效管理上，要注意两个问题：一是要防止完整的工作被“碎片化”，另一个就是要掌握运用碎片时间来完成完整工作的方法，譬如填补法（琐碎事务清单化）、合并法（化零为整提效能）、并行法（多事件之间的协同效应）等方法论，把工作拆解后分配给有碎片时间的人，通过协同和共享信息平台实现完整的工作“碎片化”，提高人力资源效能。

第十，绿色管理绩效与后GDP时代的人力资源管理。过去，企业给员工提供的是野蛮的人力资源生态环境，人力资源管理处于原始成长状态。要从野蛮的生存环境走向文明的生存环境，使之成长为绿色人力资源管理。所谓绿色管理，就是将环保理念融入企业的经营管理之中，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。这就要求企业在人力资源管理上尽快适应新经济的发展，适应人力资源管理的新环境，尤其要在干部选拔标准上反映绿色要求。

现在，我们对政府官员和干部绩效的评价不再以GDP为核心，而是强调“绿色GDP”，强调绿色绩效。在这样的大环境下，整个干部选拔、考核、评价等机制都会随之而变。在后GDP时代，如何依据绿色绩效管理进行人力资源管理的机制和制度创新，拉动我国经济的持续快速提升，现代人力资源管理全新的绿色理念、生态意识，创新思维，是优化人力资源生态链管理，改善人力资源生存环境的重要基础。