开源是根本 节流是辅助

傅教智

在面临降本增效问题上，传统观念和做法依然停留在砍掉成本上。其实面对新市场的变化和发展，重点应该放在增效，在这上做文章、下功夫。

增效的重点是练内功、深管理。例如很多厂家，厂房很大，但是单位面积的产出效率低。相当大一部分的产成品堆积在库房，占了几乎三分之一的面积，生产过程中常有窝工现象。虽然销售人员多，但无论在客户开发还是客单价及品牌提升上，近些年发展不明显。

因产品的残损率、返修率、物流运输、人工成本等产生的成本确实不小。但实际上，效率上升的空间应该更大，例如生产设备的改进、工艺的革新等措施可以显著的提高劳动效率。这种情况下，通过简单的减员缩减成本不是解决问题之道，提高人均效率和系统效率才是根本的解决办法。系统效率也可以称之为团队效率、流程效率、总体产出、包括总体产品质量的提升，企业要在这些方面下功夫。单人效率的提高则需要依靠管理的提升、制定合理的职责、专业技能的提升以及奖励。投入新设备，加上人员效率的提升，产出将会得到成倍的增长，单人效率的提高依然大有空间。而系统效率的提升还要从其他方面着手，工厂没有好的流程、没有工艺的改良提升、没有团队的协作、没有消除阻碍内耗的各种要素，单人效率也无法带动整个团队效率的提高。

从所看到的中小企业工厂现状来看，潜力很大，差距也很大。与产出效率高的企业，特别是与外资企业相比，依然有很大的距离。企业以自己的工厂大、买的地皮多作为炫耀的重要卖点，其实顶多算土豪。注重与先进企业相比每平方米的产出效率是多少，商场一般讲究单位评效，我们的一些制造商也应该学习零售商老板的管理和觉悟。

还有一点涉及系统效率提高问题，这和代理商有关，即资金的有效运用，财务体系的优化和管理。很多企业，不管是经销商还是制造商，库存很大，资金周转速度慢。经销商赚到的钱一般以库底的方式压在库房和终端，结算速度慢、运转周期长，如果不做改进，大量的产成品堆积在仓库，订单和生产无法良好衔接。很多良好的财务手段，如承兑、及时处理库存、财务系统与业务系统的有效衔接、预算制等都需要很好的研究，避免资金占用大。年销售规模一个亿的中小企业，如果资金占用是一千万元，周转速度如果提高10%，就可以节省100万元资金。利息至少在10%以上，也就是说可以产生10万元以上的收益。

所以说，我们的制造商、代理商在考虑减员增效时，除了适当的做一些减法之外，也要注意在增效上下功夫。开源是根本，截流是辅助。在当前的情况下，大家的管理水平普遍不高，向管理要效率，练好内功是解决减员增效的根本之道。endprint