浅谈房地产项目开发成本的控制

（长春建筑学院，吉林 长春 130607）

浅谈房地产项目开发成本的控制

杜祖起

（长春建筑学院，吉林 长春 130607）

对于房地产开发企业来说，如何高效的实现房地产项目开发全过程的成本控制，一直是一个难题。本文重点针对房地产项目开发中的两个重要阶段——规划和设计阶段、施工建造阶段进行了研究，研究在不同阶段时成本控制的方法和问题对策。

房地产项目；成本控制；成本管理

房地产项目的开发成本主要包括土地使用权出让金、土地征收及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费和期间费用等。

对于房地产开发企业来说，如何高效的实现全过程的成本管理？

成熟的开发企业，往往成立专门的成本管理部门，成本工作越来越精细深入。房地产项目的关键是定位，定位要紧密贴近消费者，关心他们最需要、最满意的产品是什么，进而生产他们需要的产品。在成本投入上，每一分钱花在刀刃上，使经济利益最大化。在前期规划上，成本人员应与营销、设计人员共同把握市场脉搏，细算每一笔账，提高设计、营销的投入产出比。在施工中，成本人员与设计、工程管理人员共同研究材料的选用，共同审核施工方案，减少浪费。与物业一并细分析产品的使用成本。

一、在整个房地产项目的开发过程中，成本控制最重要的阶段是规划和设计阶段

实现最优化设计是每个项目设计的目标。设计的优化主要从销售和成本两个方面来考虑，而设计优化一般由企业成本部、工程部、设计部配合开展。常见的优化流程为：成本部、工程部、设计部三个部门组织成立设计小组→签署设计合同补充协议→建筑方案的确定（基本由设计部、设计院完成）→结构方案的确定→基础方案的选择→审核结构计算书→图纸审核、标准层结构含量计算→工程部提供结构优化建议→设计院根据结构优化建议修改图纸，出施工图纸→提供全部含量指标→设计部、工程部、设计院、成本部总结。

上述的优化模式基本能够满足结构优化的需要，但是以下问题是需要引起重视的：

1 方案阶段结构优化不可忽视，方案一经确定，柱网布置基本确定，柱网布置确定后，梁、板的尺寸及配筋基本确定，但是目前该阶段成本部参与很少，以后需要加强方案阶段的结构优化；

2 山地建筑基本没有标准层，且因为山地高差，可能存在大量挡土墙，仅仅计算其中一层的含量基本不会超标，但是往往基础、挡土墙的工程量占整个工程量50%左右，不对基础、挡土墙的结构进行测算、优化是不够的；

3 高层建筑中仅仅测算标准层的含量也是不够的，需要测算地下室、裙楼、转换层的含量，并对照含量数据会同工程管理人员共同提出优化建议。

其实，对设计阶段的成本控制，大部分公司几乎都处于有心无力。究其原因，存在以下情况：

1 时间问题。很多楼盘开发时间都很紧，前面方案的确定时间总是很难确定，给结构的设计时间又很短。项目现场也是“等米下锅”，哪里还有时间让我们来优化结构实际。——主要需要解决“缩短方案确定时间，延长建筑、结构设计时间，以安排设计优化时间，作为一个时间节点来控制。

2 开发企业的项目公司一般没有结构专业人才，即使总公司结构专业人才也比较少。很多公司面临人才架构不合理的问题。很多开发公司的成本管理人员对结构设计不熟悉，只能拿以往经济指标作参考，因每个楼的建筑形式存在差异，我们的想法就很难实施了。成本今后的工作应在设计合同阶段将我们的要求写入合同，要求设计单位提供结构设计资料和指标测算、建立自己的建筑模型资料库、对公司管理层和设计部经常性的进行成本风险提示、结算后对设计单位进行经济指标的后评估。

如何在设计优化阶段更好地进行成本管理？有的房地产公司专门成立一个总工程师办公室，由既懂工程造价又懂建筑设计的专业总工把关，对于图纸的标准化，钢筋含量加以定额限制，从而约束设计单位，取得了一定的效果。同时在房型上尽可能不要过于复杂。因此我们也应改请专家来把关，一年的年薪没有多少，但是省下的造价却是很多的，这就是作为的“性价比”。

二、施工建造过程的成本控制是发地产开发中最复杂的一个阶段

一个项目的施工建造成本与工程质量、工程进度相互制约又要协调统一。从企业经营的角度上，工程进度的加快，有利于抢得有利的上市时机和销售条件。然而，采取这种策略必然会在别的方面有所牺牲，比如投入的费用（赶工措施费）等，毕竟成本的上升在其他方面得到了回报。所以，应在最早制定多次开盘、抢进度的决策时候就要估计市场反应和成本的增加是否在合理的范围内，从而从源头上进行控制。

对于施工阶段的成本控制，常见的方法有：

1 以在开盘节奏的选择上就要参照工程施工安排的进度来进行，对于销售计划进行销售部、项目部、成本部等进行跨部门的协调，从而不是只为了达到销售节点而赶进度，要结合实际的工程进展。招标前，在招标文件中就注明了多次开盘展示的情况，而且让投标单位在投标报价就考虑此因素，避免日后增加结算费用。

2 另外分次开盘，必然带来分次施工、分次招标。可以对于施工可以采取总包合同，合同价包死，从而避免分次施工时后期的承包费用的增长。

3 在材料采购上也可以一次性对于整个项目的所需材料进行采购，只是在供应批次上有所划分，量的增加会带来购买价的降低。

4 如果无法避免分次招标的情况下，是否可以考虑分次的工作项目施工承包和材料采购的合同中加上优先权条款，比如：在同等条件下，后期的工程或者材料的采购上早期的承包商和供应商有优先权，从而吸引承包商和供货商来主动降低价格，增强竞争力。实际上虽然划分阶段，但在操作中不划分阶段，将价格上涨的风险转嫁给承包和供应商。

5 常见的特殊情况。如：工程开工后，因公司经营计划的改变，突然要求赶工，从合同条款和通常的条件下，赶工的措施费也是需要支付的。但是，施工单位往往会提出较高的费用索赔，而成本部在谈价时往往还要面临销售压力，此种情况下，费用的发生往往是不可预见的、不可控制的。这种风险在合同条款中尽量加以细化，在公平合理的前提下，尽量有利于成本控制。

[1]黄菲．房地产项目成本管理研究[C]．吉林大学硕士论文,2013．

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