能源工程企业的国际化发展路径

□文/傅小荣

企业的国际化发展遵循一定的规律，能源工程企业的国际化有其本身的发展规律。研究国际能源工程企业的国际化发展路径，找出其国际化发展的一般规律，可以为我国能源工程企业国际化战略的实施提供有益的参考和借鉴，对促进我国能源工程企业的国际化发展具有现实意义。

为此，笔者选择了意大利Saipem、法国Technip、美国McDermott、澳大利亚Worley Parsons、美国KBR、荷兰Heerema、美国Fluor7家典型的国际化能源工程企业作为研究对象，考察其在不同国际化阶段的特点。这7家能源工程企业的总部位于北美、亚太、欧洲等世界主要的海洋石油产区，这些地区是世界能源工程企业的集散地。这7家企业是其所在地区的优秀的老牌能源工程企业，它们代表了世界能源工程工业发展的最高水平，其发展历程是世界能源工程工业发展的缩影，其国际化发展路径反映了世界能源工程企业国际化发展的一般规律。

相关分析

为了找出能源工程企业的国际化发展规律，分析其国际化发展路径，笔者整理了研究对象的与国际化发展有关的重要事件，寻找其规律所在。

1.从机会市场到热点市场

从研究对象的国际化发展大事记分析其国际化之路，不难发现，能源工程企业的国际化基本上都是从海外承揽项目开始，包括到海外进行工程作业和在国内完成海外工程结构物的建造。初始项目的目标市场主要是容易介入的市场，包括周边市场和关系友好国家市场，本文统称为机会市场。从这7家企业来看，只有Saipem、Heerema两家企业的国际化是从周边市场开始的，其他5家企业则是从关系友好国家市场起步，可见大多数能源工程企业的国际化之旅是从关系友好国家启程。

2.实现海外市场产品和服务多元化的途径

从提供的产品和服务来看，7家企业最初进入海外市场的业务，无一例外都是其当时所经营的核心业务。例如，Saipem的铺管业务，KBR、Flour的炼化工程业务等。在跨国并购扩张之前的有机发展阶段，它们在海外市场提供的产品和服务多数是其在国内市场发展成熟的产品和服务，也就是说，能源工程企业跨国并购之前的国际化可以概括为不断把企业在本国的产品和服务向海外移植的过程。在此过程中，随着企业在国内市场提供产品和服务的一体化和多元化，其在海外市场的产品和服务也走向一体化和多元化。分析大事记可见，7家企业中Technip、Worley Parsons、KBR、Fluor这4家企业海外市场产品和服务的多元化主要是通过跨国并购实现的。

3.从承揽项目到并购公司

分析7家典型能源工程企业的国际化发展进程，笔者发现，所有能源工程企业的国际化都是从在海外承揽项目开始，而且大多数都是分包海外工程项目中的某项专业性工程作业，而不是总包整个项目。随着国际化的进一步深入，进入国际化的高级阶段，本文研究的能源工程企业几乎无一例外地采取了并购的方式进行海外市场的扩张。7家企业的国际化并购主要分两种方式：一是跨国并购，例如Saipem并购法国Bouygues Offshore，Technip并购澳大利亚Coflexip等，大多数并购均属于此类；二是在本国并购成熟的国际化公司，例如KBR并购总部位于美国伯明翰的BE&K公司，Worley parsons并购澳大利亚Evans & Peck等。

4.从项目分包到项目总包

随着国际化的深入，能源工程企业在海外开展业务的形式从起初的项目分包向项目总包转变。同时，随着在海外的运营经验不断成熟，能源工程企业对于项目总包从着眼于工程操作向着眼于项目管理发展，有从EPCI总包向EPCM总包发展的趋势。事实上，即使在国际化成熟时期，能源工程企业联合投标的情况也不少见。

5.组织结构的变化

从本文研究对象的实际情况来看，在国际化的高级阶段，它们在海外的组织已不再是一个个直接向总部汇报的独立的子公司，而是将这些海外子公司按业务组成事业部或按区域组成地区集团，由事业部或地区集团向总部汇报。选择地区集团结构的原因主要是公司需要依据国家或地区的不同而实现其产品或服务的差异化，因而需要采用具有最大的地区灵活性的组织设计；选择事业部结构的原因是它可以实现产品或服务的开发与制造的规模经济。对能源工程企业来说，两者各有优缺点。在本文研究的7家企业中，McDermott是通过地区集团向总部汇报的企业，Saipem等其他6家企业是通过事业部向总部汇报的企业，其中部分企业在事业部的基础上，同时形成地区集团，这便是通常所说的混合型组织结构，例如Flour、KBR等都是此类型。研究表明，目前绝大多数跨国公司都拥有混合型组织结构，事实上，跨国能源工程企业中也越来越多地采用混合型组织结构。

6.资源配置方式的演化

随着国际化的进一步发展，当国际化进入高级阶段时，能源工程企业开始在海外实施人才本土化战略，总部只向每个海外分支机构派任个别主要高级管理人员。这一阶段的建造场地设施在全球范围布局，每个场地负责一定区域的产品建造，总部不再在全球统一调配场地设施资源。从本文研究的7家企业来看，在国际化的成熟期，作为能源工程企业重大核心装备的工程船舶资源的调配出现两种情况，一种是由公司总部在全球统一调配，例如Technip等大多数企业均属于此类；另一种是在全球统一调配大部分工程船舶的基础上，将小部分工程船舶划归几个特定的区域使用，而不在全球范围调配，例如Saipem等少数企业就属于此类。在国际化的高级阶段，能源工程企业向海外分支机构提供资金的方式更加灵活多样，部分企业开始实行海外上市融资。

能源工程企业国际化发展的阶段性规律

上文分析表明，能源工程企业的国际化是一个不断发展的过程，在不同的发展时期有其独特的特征。对于能源工程企业的国际化发展路径和规律，笔者以能源工程企业在海外的组织设计的特点为主要依据，把能源工程企业的国际化分为萌芽期、初始期、成长期、成熟期四个发展阶段。萌芽期对应海外组织为项目组形式的时期，初始期对应海外组织主要为办事处和分公司形式的时期，成长期对应海外组织主要为合资公司和独资公司形式的时期，成熟期对应形成跨国管理的海外组织的时期。针对不同的国际化阶段，分别从组织设计、国际化方式、市场选择、商业模式、产品/服务和资源配置六个维度来分析其发展演变的历程，归纳出能源工程企业各国际化阶段的主要特征。笔者总结能源工程企业国际化发展的一般规律，构建能源工程企业国际化发展路径如图所示。

对我国能源工程企业国际化发展的启示

第一，从国际化方式的选择来说，目前我国能源工程企业宜采取海外项目承揽和国际合作的方式，应谨慎采取海外直接投资的方式开展国际化，采取并购的方式开展所谓的跨越式国际化发展战略应高度审慎。

现阶段我国能源工程企业采取海外项目承揽和国际合作的方式开展国际化是由能源工程产业的发展特点决定的。一方面，各国都对本国能源工程产业采取一定的保护政策，外国企业很难在东道国独立承揽技术门槛低、风险小的项目。处于国际化初始阶段的能源工程企业很难独立在国外打开市场局面。另一方面，能源工程产业具有高风险的特点，不仅产品风险和金融风险很大，还往往伴随其他产业不存在的政治风险，跨国经营经验不足的企业难以应对。

能源工程企业国际化发展路径

虽然从全球范围来说，海外直接投资和并购是当前企业国际化发展的主要方式，然而并不是所有的企业都具备条件采取海外直接投资和并购的方式开展国际化。根据能源工程企业的国际化发展路径，结合当前能源工程产业的发展特点，笔者认为，目前我国基本上不存在适宜采取大规模并购方式开展国际化的能源工程企业。当前，我国只有少数实力较强且母公司为国际型能源巨头的能源工程企业适合采取海外投资的方式开展国际化，因为它们可以以母公司在海外的能源开发项目为依托，与当地企业成立合资公司。

第二，从商业模式的选择来说，我国能源工程企业海外发展要重点考虑分包和联合投标的方式，而不应追求总包。因为EPCI总包不仅要求企业具有强大的一体化技术能力，而且要求企业具有很强的风险承担能力。在我国金融、保险等配套服务机构的相关产品和服务不完善的情况下，当前我国能源工程企业还不具备大型项目EPCI总包的基础。EPCM总包在EPCI总包条件要求的基础上，还对总包企业的国际工程项目管理能力有更高的要求，显然目前我国能源工程企业不具备这些能力。

第三，由于各国对本国能源工程产业有很强的地方保护主义意识，并且该产业具有高风险的特性，因此从国际化的市场选择方面来说，目前我国能源工程企业应将海外目标市场定位于容易进入的机会市场，重点是关系友好国家市场，例如非洲和中东等地区的一些国家的市场，可以适当关注巴西、墨西哥湾等热点市场，而新兴市场的风险一般较大，应谨慎进入为好。

企业的国际化遵循一定的发展规律，国际化过程需要企业在国际商务经营管理方面不断学习和提高。我国能源工程企业在国际化进程中要保持清醒的头脑，不可急于求成，追求所谓的“跨越式”发展。要善于归纳总结跨国企业国际化发展的经验和教训，顺应能源工程企业国际化发展的内在规律，稳健推进国际化发展战略。