纵横捭阖

2013年，长庆油田油气产量当量5195万吨，而用工总量只有7万人。目前，长庆油田有7万多口油、气、水井，管理这么多油、气、水井的也是这7万人。这背后，是通过市场化发动的新时期油气大会战，是通过数字化带来的劳动生产率的提高，是通过标准化带来的生产效率的提升。

市场化，引领了20万人参与的油气大会战，创造着油气发展新纪录。日钻井进尺超过10万米，一口2000米深的油井平均7天完钻，一口3000多米的气井15天完钻；建设集气站、联合站、大型天然气处理厂的周期，分别缩短到一个月、三个月、半年，效率提高了一倍。丛式井组开发方式的大规模应用，地面工艺流程的优化简化，节约土地50%，一线用工比原来降低了30%。这就是管理创新的魅力所在。

市场化运作

低渗、低压、低丰度和严重的非均质性特征，使得苏里格气田高投入低产出的矛盾十分突出。长庆油田探索出了“5+1”合作开发模式，短时间内汇集数倍于自身的优势资源，以市场化破解这一难题，使该气田单井建井成本从1200万元下降到800万元。在气田开发采用“5+1”合作开发模式的同时，长庆油田又向社会公开招标引入工程技术队伍，充分利用社会资源参与气田开发，运用市场机制组织大规模石油会战，成为苏里格气田成功的保障。市场竞争机制的引入，使得原来棘手的队伍配置、技术引进等一系列制约苏里格气田有效开发的瓶颈问题迎刃而解。

不仅是苏里格气田，整个长庆，不管是油田还是气田，都要直面“三低”问题，而“三低”油气藏单井产量低，决定了长庆油田的发展——低成本是唯一出路。

长庆油田的大规模上产也曾面临着巨大的困难和挑战。大规模的勘探和产能建设，每年仅钻机就需要800部―1000部。按配套每部钻机2000万元、最少50个人算，需另外组建600支钻井队，投入100多亿元，新增加3万余人。这还不包括压裂、试油(气)、测井、固井、修井设备和专业队伍，以及后勤服务保障的配套。

长庆油田解放思想，依靠市场机制，调集部署国内行业优势资源的同时，向社会开放油气田产能建设市场，大规模引进社会钻井、试油及地面建设工程队伍。参与长庆油气田建设的钻井、试油及地面工程建设民营队伍，一度达到参建队伍总量的70%。

在此背景下，长庆油田从施工质量、安全、环保等领域限定严格的准入门槛和技术标准，建立和配备强有力的监督、监理队伍，培育市场主体，加强市场监管，让民营队伍与国内专业队伍在同一个层面展开竞争。这种消除技术壁垒的公平竞争，既提升了民营队伍的整体能力，又加快了产能建设速度。

长庆油田致力于油气田低成本发展，以市场调整价格，公开招标，优选施工队伍，建立具有竞争力和吸引力的工程服务价格体系，实行“一井一付”结算优惠政策，吸引施工队伍；全面开放原来由油田包揽的钻前工程和油井管护领域，形成甲方与乙方、企业与社会主体平等、公平竞争、互利双赢的市场化运作体系。同时，长庆油田与长城钻探实施油田产能建设总承包，市场配置资源效果日益显著。苏里格气田单井综合投资由1200多万元降到800万元，“超低渗”油田单井综合成本降到300万元以内。通过市场化运行，长庆油田每年建设五六百万吨油气产能，节省投资近20亿元。

引入市场竞争机制，把市场能做好的交给市场，既解决了工程技术能力不足的问题，又提高了油田专业化水平。从高效配置资源、挖掘团队竞争潜力组织油气大会战，到物资采购、科研、技术服务领域，市场化的高效运作，已成为推进油气田建设提速的法宝，使长庆能够“四两拨千斤”，短时间内调集数倍于自身的优势资源，高效完成大规模油气会战。

市场化的运作还控制了用工规模，在只有7万人的长庆油气区，汇集了数倍于自身的优势资源，实现75%钻机的社会化，钻井、试油、地面建设工程质量和效率却不断提高，每年节省投资10多亿元，将建成一口油井、气井的投资分别降低到300万元、800万元。

市场化运作充分发挥“无形的手”作用，促进企业传统机制体制转轨，推进了信息化和工业化融合的新型工业化发展; 推进组织形式改革，通过各种产业链的有机结合，有利于推动产业结构调整，提高社会资源利用率，增强企业抵御市场风险的能力，满足了新型工业化的要求。实践证明，市场化是长庆油田实现快速发展、低成本发展的重要手段，市场化是长庆油田驾驭大规模建设场面的法宝。

开放而不松散，积极而不盲目，有破有立，收放互动。6年来，上千部钻机、20万人参与的油气大会战，已钻油气井3万余口，建设场站及大型站库近500座，建成油气产能近3000万吨，完成了同时期中国石油一半以上的钻井工作量，创造了中国石油工业发展史上的奇迹。

标准化建设

“长庆的标准化设计、模块化建设技术是一个创新，是中国石油的新事物，是中国石油地面建设的实质性变革，是现代化工业的标志，是大规模气田建设的必由之路。”曾经有位专家对长庆油田标准化设计工作给予这样的评价。

近年来，长庆油田平均每年的投资都在400亿元左右，每年钻井8000多口，进尺2000多万米，建设大型场站上百座。面对大规模建设、大额度资金流转的新形势，创新生产组织方式和管理方式，只有推广“标准化、模块化、数字化、市场化”的“四化”管理模式才能够驾驭这种局面，实现长庆油田的跨越式发展。“四化”管理模式的推行，较好的解决了大规模建设的组织与管理问题，实现了油气开采经济安全开展，推动油田管理水平上了一个大台阶，一场新时期的石油大会战在长庆千里油区静悄悄的展开。

发展大油田，建设大气田，对长庆油田提出诸多管理方面的挑战。简单复制传统发展模式，即使油田规模扩大了，也将会给未来开发管理带来困难。长庆油田以管理创新变革传统建设模式，在快速发展中借鉴国际能源公司经验，引入标准化体系，并在应用中结合长庆实际持续创新，形成全新发展建设模式。

长庆油田实施的标准化包括两个方面：标准化设计和模块化建设。标准化设计，具体在油气田地面建设上，就是以标准化的设计为核心，用一套符合长庆地下油气开发和地面管理需求的标准设计文件，创新优化和简化油气田开发工艺、流程，统一井站建设。模块化建设，则是把油气田生产流程体系分成若干个模块，把一线地面建设所需要的流程模块，通过后方预置厂提前加工成型，配送到生产一线安装，使油气田建设按照集成组装的方式，降低投资成本，提高建设效率。

标准化缩短了工程建设周期，关键是提高了工程质量，最重要的是统一了油气田开发工艺、流程，统一了油气田地面工程建设，同时带动物资采购、工程预算实现了标准化。长庆在油气田生产建设领域全面推行以标准化设计、模块化施工、规模化采购、标准化预算为重点的标准化建设，大幅度降低了物资采购成本和建设投资。由此形成的规模化采购，每年节省成本超15亿元。目前，气田中小型站场标准化覆盖率达到100%，在油田达到95%。

长庆还把标准化的思路延伸到管理层面、操作层面，在油气田开发中推行标准化流程管理、作业程序标准化，实现了公司所有业务流程化、规范化；开发并推广的13个专业1547项标准作业程序，有效强化了员工的安全行为养成。

模块化建设思路，引发长庆油田地面建设革命，科研人员集成创新研发的国内首台全数字“撬装增压集成装置”，用一台设备就替代了过去一个增压站的全部功能，传统的增压站，占地要两三千平方米，至少10名工作人员轮班值守。而这台装置占地仅100多平方米，通过远程控制可以实现无人值守，建设成本能降低20%，工期能缩短80%。更关键的是，这台装置可以移动，一旦这个区域油井枯竭了，还可以移到下一个井区继续使用，大大提高了效率。目前，此类撬装化、可移动、多功能的装置应用，也延伸推广到气田开发领域。

如今，一种新型的集合作业模式——工厂化压裂，已在致密性油气藏开发中多次试验成功，并展开推广应用。工厂化压裂施工，集中上百台大型设备多个的压裂机组，同时对两口水平井实施压裂作业，这不仅缩短了施工周期，而且实现了压裂液的重复利用，节约了大量投资。

从大规模建设到大油田管理，从标准化到模块化，从撬装化到工厂化，长庆油田在油气田管理领域的创新向纵深推进。地面工艺流程的优化简化，丛式井组开发模式的推广应用，井、站共建，多站合建为代表的“超低渗模式”，使油田传统的四级建站变成一级半，年产百万吨的油田，光井站数量就比过去减少了一半，节约土地50%。

数字化管理

另一个管理创新的重头戏是数字化。千里大漠，黄土峁梁。没有热火朝天的建设场景，没有辛苦忙碌的巡井检修，没有吼声震天的冲刺号角，散落在沟壑间的长庆油田作业井场平静而有序。然而，就是在静悄悄中，长庆油田油气产量屡攀新高，不断刷新纪录。

“数字”运筹帷幄，管理决胜千里。安静的生产现场与攀升的油气产量成为数字化魅力的注脚。在宏伟目标与窘迫现实的天堑之间，数字化架起一条通途，成为长庆大发展篇章中绚丽的一笔。

这是一场管理革命，也是一次思想解放。数字化管理使传统工业生产方式华丽转身，数字化的探索让长庆的发展迈入一个新境界。

从苏里格气田试水到白豹油田试点，再到示范引领、技术攻关，长庆数字化建设渐次生根，遍地开花。“经过几年建设，长庆油田数字化面向前端的基本生产过程控制单元基本建成，目前已进入建设与管理并重、应用与维护并重的第三阶段，”长庆油田公司副总经理李安琪表示，“最终将实现业务流与数据流统一，行政管理与业务管理的统一，做到生产管理让数字说话，听数字指挥。”

长庆数字化建设使千里油气田5万余口油气井，近千座站库，数千公里长输管道运行被控制在指尖，带来人力资源的解放。同时，也带来管理方式和劳动组织结构的变革。

长庆油田自主研发的集成增压撬，可完成增压站加热、缓冲、分离、增压以及自动控制等程序，使原油从井口输到联合站，由过去四级布站变成一级半布站。伴随数字化集成增压撬、智能集气撬和数字化注水撬等新设备的推广应用，地面工艺流程进一步简化，建设周期缩短，人工与建设成本双下降，效率效益快速“浮出水面”。

随着数字化技术的大规模应用，生产一线劳动强度大幅降低，用工人数也直线下降，突破管理距离和管理幅度的瓶颈之后，管理流程和管理组织开始重构。由于管理距离的缩短，原来介于作业区与井站之间的井区被淘汰，作业区与联合站共建，按照厂、区、站(增压点)三级管理模式，前线不再建大型倒班点，井厂不再设置人员值守。从“金字塔”到“扁平化”，管理层级更少，管理单元更优，管理人员更精干。

效率的提高也让劳动的内容发生巨大变化。以前，生产数据需要到井口采集。如今，气井的套压、油压、流量、温度等数据可直接传至总控制室；以前人工巡井1天2次，如今电子巡井5分钟一次；以前人工关井少则几十分钟，多则几个小时，如今员工在操作室就可实现自动开关井，前后不超过几十秒……随着效率的提高，管控重心逐步后移，推动了各项管理由经验到规则、由定性到定量、由传统向现代化的精细化管理转变。单井综合用人由2.61人下降到0.86人，百万吨用人由1600人减少至1000人，人均油气当量从339吨上升到772吨——这些是长庆油田数字化建设丰硕成果的一个缩影。

随着电子巡井、抽油机远程启停、自动投球、故障自动报警、信息无线传输、井场入侵识别等先进技术的应用，井场实现了井站无人值守和从井到站、从地面到地下生产全过程的电子精确监控。曾经冒着风吹日晒外出巡井的采油工变身足不出户、通过电脑操作前线生产的“白领”。

从繁重的一线工作中解放出来的员工从分散的驻地向生产基地集中。“大家住在基地倒班点，休息时间可以下下棋、打打牌、看看书，这可以说是以前的梦想。”一位老采油工说。

长庆油田油气井分散在沟壑之间，是一座座没有围墙的工厂。为了提高安全系数，长庆油田通过数字化手段在生产现场安置了“电子警察”，井场的视频监控系统可以实现对每口井的24小时监控，管道泄漏自动报警系统则可以实时监测泄漏报警。没有围墙的作业区有了“金钟罩”，无处不在的“法眼”让安全环保风险大大降低。“数字化不仅是一项效益工程，更是一项惠民利民的民生工程。”一线员工的评价恰如一杆秤，称出了数字化在长庆油田发展中的分量。

随着一连串效益的产生，“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”已成为长庆油田行之有效的管理新模式，引领着长庆油田走上了新型工业化道路，管理的现代化也使得长庆大发展顺利进行，成为了集团公司管理工作的新标杆。未来的征途中，长庆人意气风发、信心十足。