给ERP定目标有多难

2014-07-16 15:48
中国信息化周报 2014年16期
关键词:软件厂商信息中心研讨会

强劲的空调冷气,似乎也难以平息张力内心的燥热。在他面前的办公桌上,正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。这是一份屡受指责的调研报告。

张力,南方某电子公司信息中心主任,在公司已经有七、八年IT经验。多年来,在他领导下,尽管信息中心没做过特别大的项目,但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目,都做得有声有色,颇受公司上下认可。

他不是不想做大项目,尤其是ERP。看着别的IT主管都把ERP做得风风火火,他也忍不住向老板提过,但老板总以“时机未成熟”而拒绝。 机会终于来了。三个月前,在一次电子行业研讨会上,一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。 当天回到公司,老板就让张力两个月之内拿出一份ERP调研报告。

接到命令,张力喜忧参半。喜的是,终于有机会做ERP项目;忧的是,第一次做这么大的项目,压力很大。

接下来,张力立刻布置任务,一方面,派人联络已经实施ERP的企业,前去参观、考察、取经;另一方面,派人接洽ERP软件厂商,洽谈ERP软件问题。 马不停蹄地跑了一个多月之后,事情终于有点眉目。随后,整理素材、讨论实施方案、写调研报告,两周之内,张力和信息中心其他员工,加班加点,合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。 这份调研报告参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案,涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。

但是,在首次举行的内部“ERP研讨会”上,听完张力的汇报,“一把手”就严厉表示:“我不懂技术,也不想了解技术,只要告诉我它能做什么就行了。几百万元的投资规划,至少要让我看到,实施ERP之后,它能让资金周转缩短几天,库存降低多少,效率提升多少,对此,要定个清晰的目标,否则,最后,我们拿什么去考核这个项目的实施效果?”

第一次研讨会之后,“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。

一番考察之后,张力发现,国内还没有企业在实施ERP之前,制订过详细而量化的“ERP实施目标”。 张力又设想,试图从一些企业的ERP实施经验中,抽取一些考核指标,然后,以此为依据,提炼出此次ERP项目的量化目标。

当他第二次提交方案时,老板总算勉强点头默许,但对于具体的目标仍抱有疑虑。

随后,当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时,没想到,陈昆当场拒绝:“我不可能给你这种许诺,把ERP目标量化太难,而且也不现实。”

在陈昆看来,为ERP项目制定一个实施目标是件好事,但把目标具体量化就比较难,因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约,比如,“一把手”重视、投资大,那么效果就好很多;反之,则不明显。

陈昆所考虑的一个现实的问题是,如果把ERP目标量化,项目实施完之后,如果达不到目标,这个责任谁承担?ERP软件厂商收不回项目款,怎么办?

无奈之下,张力只好再次找到老板。待说明情况之后,老板也陷入了沉思。不得已,老板让张力再好好考虑一番,拿出一个两全其美的解决办法。

面对这份屡受质疑的《ERP实施规划》,张力该怎么办?(胡敏)

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