目标成本管理应用初探

段开峰

目标成本管理应用初探

段开峰

本文探讨了目标成本管理理论在企业实务中的应用，介绍了在全球竞争环境下提升企业成本竞争优势、打造快速反应以及实现全过程、全员的多层次、多方位的目标成本管理体系的经验。

目标成本；价值链；绩效考核；信息化

我公司从事娱乐休闲产品的生产和销售，该行业是一个充分竞争性的行业，市场价格透明。本文结合实务管理经验，从制度设计、执行控制、绩效考核、信息化支持等方面探讨目标成本管理的应用实践。

一、成立目标成本管理小组并制定目标成本管理制度

目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称，其实质上是一种事前、事中、事后的全过程成本管理方法，涉及部门多、范围广，因此需成立目标成本管理小组。为提高运作效率，可以将目标成本管理纳入全面预算管理体系中，目标成本管理小组成员隶属于全面预算管理委员会，由总裁直接领导、财务处处长负责具体实施。为保证目标成本管理有序开展，公司制订了《目标成本管理规定》，该规定相关内容体现在全面预算管理有关制度中，就目标成本管理的主体、职责、实施办法、实施过程、系统应用、考核做了详细规定。这样，既可以保证目标成本管理的独立性，又可以从顶层设计上实现目标成本管理在全面预算管理框架下实施，并实现了与全面预算管理在制度、流程、系统、方法上的共享，保障了目标成本管理的全员参与度与全过程控制。

二、目标成本管理的执行控制

（一）目标成本的设定

1.新的经营年度前，目标成本管理小组根据市场反馈的信息，确定一个基本的销售价格，这个价格是基于对竞争对手同类产品历史价格的研究，同时考虑未来原材料价格走势等因素预计竞争对手可能采取的价格策略的基础上确定的。

2.在基本销售价格的基础上，根据公司需要达成的预算利润水平，倒推出产品应达到的成本水平，即产品的目标成本=基本销售价格×（1-预算销售利润率）。

（二）目标成本控制的价值链分析

运用价值链分析法，将目标成本嵌入产品设计、材料采购、生产制造、日常管理等控制过程中。涉及到产品目标成本管理的有技术部门、采购部门、生产部门、管理部门、供应商、客户等，如何将这些价值链环节体现在目标成本管理中非常关键。公司采用产品计划成本表的形式将涉及到这些价值链的要素全部反映出来，即：

产品计划成本=∑原材料工艺参数×原材料单价+∑产品工序工时×工时价格+产值×制造费用比例+产值×期间费用比例

1.技术部门对产品的性价比（包括用料品种、规格和用量，即工艺参数）负责，采购部门对原材料单价及供应商关系负责，工厂对产品工序工时及制造费用负责，管理部门对期间费用以及客户关系负责等。

2.根据产品计划成本与设定的目标成本之间的差异测算出一年需要降低的总成本额度，再根据价值链分析，将总成本降低额度分解到每个控制环节，具体为：（1）技术部门：是目标成本控制的重点，承担较多的成本降低额度；（2）采购部门：是目标成本控制的重点，承担较多的成本降低额度；（3）制造部门：是目标成本控制的次重点，承担相应的成本降低额度；（4）管理部门：是目标成本控制的次重点，承担相应的成本降低额度。

经测算，公司要在2013年制定的计划成本的基础上降低总成本额度3000万元。根据价值链分析，技术部门应承担1700万元，采购部门承担800万元，制造部门应承担400万元，管理部门应承担100万元。

（三）实现成本控制目标的具体措施

1.技术部门：主要是改进工艺配方，在不影响产品质量的前提下，通过调整工艺配方（包括原料替代、调整用料量等），降低成本：（1）开发尝试可以使用回炉料的产品，降低材料成本可以达到20%；（2）采用脱离设备，将原来作为废料低价出售的边角料分解（一般可以达到85%的回收率），用回收原料重新回炉生产，降低材料成本可以达到50%；（3）优化调整分离工序的试剂种类和用量，达到降低分离成本，同时提高产量；（4）通过优化产品结构、改善外观设计等实现节省用料、减少制造工序等。

2.制造部门：（1）实施自动化项目，降低用工数量、提高效率，从而降低人工成本；（2）实施节能降耗项目，降低能源消耗；（3）加强制造过程管控，降低残次品率；（4）优化生产现场布局，消除不产生价值的作业等。

3.管理部门：（1）优化作业流程，减员增效；（2）开展外汇金融业务，降低汇率风险成本。

三、目标成本管理的绩效考核

第一，针对目标成本管理价值链中的各一级部门，集团总部就各项指标的考核内容及应达成定额与其签订目标成本控制考核任务书，按完成指标不同区间给予奖励，对完不成指标的按不同区间给予一定的处罚。

第二，各一级部门在本部门内实施目标成本控制指标的再次分解，真正落实到具体的单位以及负责人，通过激励措施的灵活运用，促进各级部门和全体员工高度重视并持续推进目标成本管理工作。

第三，对于目标成本控制的效果，每月评估总结一次，具体为从下到上逐层汇报，最终形成《目标成本管理执行控制情况月度总结报告》，并在目标成本管理小组月度例会上进行讨论，总结经验，确保各项控制措施得到有效实施。

四、目标成本管理的信息化支持

要及时、准确评估各部门在目标成本控制过程中发挥的作用，就需要建立一套信息化管理系统。根据公司产品特点，这个信息系统是以计划成本表模块为基础，该模块集合了各部门在目标成本控制中需要达到的控制指标，比如目标用料工艺参数、目标工序工时、目标原材料采购价格、目标制造费用、目标期间费用等。

该系统可以实现：（1）每批生产入库产品的实际用料与目标用料的差异；（2）每批生产入库产品的实际工时与目标工时的差异；（3）每月生产入库产品的实际制造费用与目标制造费用的差异；（4）每月生产入库产品的实际期间与目标期间的差异。在此基础上，结合车间原料领用数据、采购数据、能源消耗数据、用工数据、期间费用预算数据等，就能实时分析目标成本与实际成本之间差异，及时查找问题，分析并提出解决方案。在次月的目标管理成本控制情况总结中，评估上月改善方案的实施效果，总结经验，不断改进，最终达成成本控制目标。该信息化系统可以实现目标成本的“确定—分解—实现—再确定—再分解……”这样一个循环过程，以达到成本的持续改善目标。

公司的目标成本管理经验表明：依托信息化系统载体，将目标成本管理制度化、流程化，充分进行价值链分析，结合全面预算管理，在公司管理层的直接领导下，必定能够保持成本竞争优势和持久的企业生命力。

[1]徐慧娥.浅探生产企业如何实施目标成本管理.财经界，2013年第3期.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社，2013年4月.

（作者单位：上海荣威塑胶工业有限公司）