后金融危机时期中小企业成本管理对策研究

刘文开

后金融危机时期中小企业成本管理对策研究

刘文开

中小企业是我国国民经济的一个重要组成分，成本管理对中小企业的发展具有至关重要的意义。文中分析了后金融危机时期我国中小企业成本管理普遍存在着管理理念陈旧、管理范围狭窄、管理模式与手段落后，以及生产成本不断上升等问题，提出了树立现代成本管理理念、拓宽成本管理范围、构建基于价值链的成本管理模式、改进成本管理的方法和手段等对策，以期提高中小企业的成本管理水平。

后金融危机时期；中小企业；成本管理；对策

目前，我国各类中小企业占全国企业总数的99%以上，纳税额占国家税收总额的50%，创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。由此可见，中小企业在促进经济发展、增加财政收入、扩大劳动者就业和社会和谐稳定等方面起着举足轻重的作用。进入后金融危机时期，虽然我国经济进入相对平稳运行阶段，但中小企业的整体状况却不容乐观，其中一个重要原因就是成本管理不善。因此，如何加强成本管理，是我国中小企业在转型升级中急需解决的难题。

一、我国中小企业成本管理存在的主要问题

（一）成本管理理念陈旧

我国中小企业的许多经营管理者，由于受到自身素质的限制，普遍存在着成本管理理念陈旧的现象，具体表现在：在成本管理主体上，只注重发挥少数财务管理人员的作用，而忽视了全员的整体性作用，导致企业员工的成本意识淡薄，错误地认为成本管理与自己无关，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，管理群体的自觉性自然难以真正取得成效；在成本管理思维上，仍将管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽视了上下游供应商和顾客的成本管理以及相关过程成本行为的管理；在成本管理目标上，局限于依靠节约方式降低成本，削减费用支出，忽视了应用成本效益原则，未通过成本动态控制实现更大的收益；在成本管理行为上，短期行为严重，只注重眼前和局部利益，而忽视了企业的长远和整体利益。

（二）成本管理范围狭窄

我国中小企业大多起源于家族式企业，所有权与经营权高度统一，这种集权化的管理模式对优秀财务人员的吸引力不大，致使中小企业财务管理人员的整体素质偏低，对成本的理解还停留在传统的制造成本上，对成本管理范围的理解往往局限于产品生产过程的有形成本，而忽略了开发设计、产品营销、售后服务等环节的成本管理以及技术革新和产品更新换代等产生的无形成本；对成本管理工作往往仅限于成本核算，甚至即便是成本核算工作，也缺乏规范、适用的成本核算制度，更谈不上成本的预测、计划、决策、控制、分析和考核等职能的发挥。这样的成本管理显然不能适应现代成本控制的需要，导致企业陷入了经营困局，甚至危及企业的生存。

（三）成本管理模式和手段落后

在成本管理模式上，我国大多数中小企业的成本管理是“生产导向型”模式，这种模式的核心是企业内部成本的降低，即一方面通过扩大产量来降低单位固定成本，另一方面通过批量采购、提高劳动效率等途径来降低单位变动成本，以及通过减少废品损失、节能降耗等途径来降低制造费用；其本质是源于生产者的经验曲线效应，尽可能的提高生产效率扩大产量，属于静态管理模式。在该种模式下，由于缺乏对行业价值链、竞争对手价值链和企业内部价值链的全面分析，中小企业也就无法及时根据经营环境的变化对企业整体价值链进行全面动态管理。在成本管理手段上，许多中小企业的成本管理仍以手工操作为主，以网络技术为前提条件的管理软件在成本管理中的潜力尚未得到有效利用。据有关调查资料，目前在我国所有的企业之中，采用专门的成本管理软件来进行成本管理的企业不到20%，中小企业就更少，这必然导致企业成本管理工作的低效率，也影响了成本信息的时效性，成本预测、成本决策和成本控制也就难以取得好的效果。

（四）生产成本不断上升

我国的中小企业，特别是东部沿海地区的中小企业，多年来依靠成本优势不断拓展国际市场而取得了快速的成长。在后金融危机时期，虽然我国经济的发展进入了相对平稳运行阶段，但在“稳增长、调结构、促改革”的宏观政策背景下，中小企业由于受到国内产能相对过剩、人民币持续升值、坏账成本和收账费用增加、环境保护支出和企业使用土地费用上升等诸多不利因素相叠加所产生的影响，特别是随着“刘易斯拐点”临近，中小企业在面临着“招工难”的同时，企业用工成本不断上升且进入长期上涨通道，使得我国中小企业普遍面临着成本上涨的困扰，甚至相当一部分中小企业陷入了“招工难——不敢接单——经营困难——订单不稳”的恶性循环。

二、后金融危机时期中小企业加强成本管理的对策

（一）树立现代成本管理理念

财务管理理念是指导财务管理实践的价值观,是思考财务管理问题的出发点。在后金融危机时期，中小企业要进行更科学和更精细的成本管理，必须树立现代成本管理理念。

1.树立成本效益理念。经济效益始终是企业管理追求的首要目标，与企业管理的这一目标相适应，企业的一切成本管理活动也应以成本效益作为出发点。因此，中小企业管理层要破除将成本控制简单地等同于降低成本的旧理念，树立成本效益理念，从而将成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来；要以市场需求为导向，将成本支出作为获取更大收益的基础，不仅要关注产品的成本投入，更要关注产品获得的效益，要从投入产出比的角度分析成本投入的必要性，以实现最大化的收益。

2.树立全程成本管理理念。企业成本管理是一项系统工程，中小企业管理者要树立全程成本管理理念，对成本管理的对象、内容、方法等进行全方位的分析研究，不仅要对产品生产管理组织流程的每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位进行成本管理，而且还要从产品的研发设计到售后服务等过程进行全程成本管理；要克服家族式经营管理的弊端，积极推行科学管理，高度重视企业的全面、长远发展，防止急功近利的成本管理行为；要结合企业自身的特点和外部环境，建立健全切实可行的成本管理制度，实现事前、事中和事后的全过程成本管理。

3.树立全员成本管理理念。中小企业要加强全员成本管理的教育，做好成本管理的各项基础工作，增强上至企业管理层、下至生产一线员工的成本意识，形成人人关心成本、处处关注成本、个个献计献策的企业文化氛围；要加强民主管理，重视职工个人对成本管理的合理化建议，让每一个职工积极参与到企业的成本管理活动中。为保证成本控制目标的实现，企业可以对成本费用目标进行层层分解落实，横向分解落实到企业有关职能部门进行管理控制，纵向分解落实到班组车间进行管理控制，使其形成一个纵横交错的成本费用管理网络，明确各自成本费用管理的责任，从而把职工的个人利益与成本绩效考核联系起来，将全员成本管理落到实处。

（二）拓宽成本管理范围

加强成本费用管理，实现低成本运行是中小企业抵御市场波动的最易行、最可靠的途径，也是中小企业突破当前经营困境的有效途径。中小企业管理者要开阔视野，做到既通过管理工作控制成本，又通过技术工作管理成本；要拓宽成本管理范围，对成本全程管理包括的各项成本都加以严格的控制。首先，要实行全方位的成本管理。在空间范围上要将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部，把成本控制工作从企业管理部门扩展到设计、供应、生产和销售等各个部门；在时间范围上要将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次，将成本管理涵盖到影响成本变化的各个环节，渗透到企业的技术、生产、销售、服务等领域，既重视原材料与人力消耗等有形成本管理，又重视技术进步和产品更新换代等产生的无形成本管理，也重视影晌企业收益的资金成本、库存成本、服务成本、售后维修成本及环境成本的管理。其次，要重视产品设计成本的控制。产品的设计决定着产品成本，中小企业要重视产品设计成本企划，要善于利用其内外部各种资源并以科学的方法来进行产品的设计开发，抓住成本控制的源头，从而有效控制成本；要通过开展价值工程活动，从分析用户需求出发，进行功能价值分析，把产品设计、技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，做到成本管理的事前控制。第三，要加强物流成本的管理。在后金融危机时期，中小企业靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润空间已比较困难。降低商品生产和流通环节中的物流成本成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，这对于在技术、资金和人才等方面都处于劣势的为数众多的中小企业来说，是其得以持续发展的根本所在。因此，中小企业要把降低物流成本的工作从管理部门扩展到企业的采购、销售等各个相关部门，全面加强物流成本管理。

（三）构建基于价值链的成本管理模式

传统“生产导向型”成本管理模式的管理重点集中在生产环节，忽视其他环节在成本中的地位及其影响，成本管理的时间和空间存在着较大局限性。基于价值链的成本管理模式，通过对企业价值链的各个环节和影响企业价值链的成本驱动因素进行分析，将产品的设计研发、生产、销售等各个阶段都纳入成本管理范围，并可向前延伸到采购环节、向后延伸至服务环节，寻求优化价值链的途径，使得成本管理从传统的生产阶段转变为价值链的全生命周期成本管理，有利于促进企业持续降低成本。因此，中小企业要结合自身实际，构建基于价值链的成本管理模式，以全新的视野考察降低成本、提高效益的途径。在新的成本管理模式，成本管理是一项程序性的工作，其成本管理应遵循以下基本程序：

1.识别和确定企业价值链。要有效管理企业成本，就必须识别企业生产的价值链，只有明确企业的价值链，才能确定成本管理的对象。这就要求成本管理者应在熟悉企业组织结构、职能分工及价值流转的基础上，必须对企业繁多的具体生产经营活动进行分析，划分出有代表性的各个环节，并对各个环节进行梳理和分类，从而确定企业价值链的结构和功能。

2.将成本分配到价值链各个环节。要对价值链上各环节的效率进行分析，就需要量化各项活动所发生的成本。为此，在识别企业价值链后，企业管理者应将成本管理目标分配到价值链中的各个环节，其操作步骤依次是确定成本分配目标、划定成本分配对象、制定成本分配标准和将成本分配到各个价值链环节。

3.成本动因分析。成本动因是指决定成本发生的那些重要的活动或事项，是构成成本结构的决定性因素。企业进行各项价值链活动会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。在成本管理过程中，只有准确判定每一项价值链活动的成本动因，才能通过管理消除不利动因，发挥其有利动因。因此，成本动因分析也就成为进行成本控制的前提。

4.分析企业在行业价值链中所处地位。企业价值链分析不能仅限于自身内部的价值链，还要分析竞争对手的价值链，乃至分析整个行业的价值链。通过分析竞争对手的价值链，可以摸清竞争对手产品的差别化优势或成本优势的来源，以优化本企业的作业和价值链；而对行业价值链进行分析研究则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析和优化本企业价值链与上下游价值链的关系，判断企业是否有必要进行价值链延伸或剥离非核心业务，以调整企业在行业价值链中的位置与范围。

5.确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位的基础上，企业管理者要根据企业自身的技术水平和财力等实际情况，确定企业的竞争策略，如采用比竞争对手更好地控制成本动因或通过优化资源配置实现价值链的重构等，以实现对成本的有效控制。

（四）改进成本管理的方法和手段

为充分发挥成本的预测、计划、决策、控制、分析和考核等职能，提升中小企业的成本管理水平，企业管理者要注重创新，改进成本管理的方法和手段。

1.引入先进的成本管理方法。科学的成本管理需要科学的方法做基础，中小企业应结合自身的发展实际，在制定一整套适用的成本管理制度的基础上，通过借鉴和吸收国内外一切先进的成本管理方法，如作业成本法、成本企划法、责任成本法和目标成本法等，将其应用到企业成本管理实践之中，并在实践中不断优化，以适应复杂多变的的市场环境和实现企业的成本管理目标。

2.建立成本管理信息系统。随着现代信息技术的发展与普及，中小企业建立以计算机和网络为中心的成本管理信息系统已经成为可能。为此，中小企业管理者应把握现代信息技术给企业经营管理带来的机遇，建立成本管理信息系统，将互联网等先进技术与成本管理紧密结合起来，以实现财务与采购、生产、销售等业务活动的一体化管理。在这个系统中，一方面企业可以加快信息的处理和反馈速度，提高成本管理决策的效率，并将成本会计人员从繁重的事务性工作中解放出来，让他们有更多的时间和精力用于加强成本管理；另一方面企业可以根据系统提供的各种业务数据，对企业生产经营活动和产品成本情况进行全面监控，及时发现市场动态并作出财务决策，全面提高成本管理的信息化、科学化水平。

综上所述，在后金融危机时期，中小企业的生存与发展面临着严峻的考验，必须从树立现代成本管理理念、拓宽成本管理范围、构建基于价值链的成本管理模式、改进成本管理的方法和手段等采取对策，全面加强企业成本管理。

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（作者单位：福建林业职业技术学院）

福建林业职业技术学院社会科学研究项目“后金融危机时期中小企业财务管理对策研究”（MLY2012003）。