石油企业管理模式创新发展的新突破

刘路军

（1.中国石油大学胜利学院，山东 东营257000；2.山东胜利职业学院，山东 东营257000）

改革开放三十多年来，国内已经形成了以中国石油、中国石化以及中国海洋石油三大石油公司为核心的石油生产体系。日益丰富的开采经验、越发进步的开采技术、更加成熟的管理模式以及不断探明的新增储量，一再向世人证明着企业的发展能力与发展潜力。新形势下我国石油企业正经历着“走出去”的战略转型，市场国际化进程中，石油企业必然会面临更加复杂的市场环境、更加强大的竞争对手。要应对国内外竞争压力，必须进一步创新发展管理模式，以破除企业内部存在的管理思想落后、管理体制僵化、管理手段陈旧、创新动力不足的状态。国内外石油企业管理经验表明，组织管理是石油企业管理体系的基础，财务管理是石油企业管理体系的核心，生产管理是石油企业管理体系的主体，信息管理是石油企业管理体系的重点。笔者结合多年石油企业管理实践经验，认为新时期石油企业管理模式创新发展应从上述四方面实现新突破。

一、创新组织管理，实现石油企业管理模式创新发展

组织结构犹如整个企业管理的“骨架”，它是实现其他管理职能的基础。石油企业规模大、人数多，尤其需要良好的组织管理支撑其他管理职能。以埃克森美孚、雪佛龙德士古、BP阿莫科、壳牌为代表的国际石油公司在发展过程中通过不断调整其组织管理，提高了生产效率、保证了经营利润、实现了稳定发展。近年来，我国石油企业纷纷进行组织管理创新，实现了较好、较快的发展。

（一）国际石油公司组织结构演变历程

国际石油公司组织结构经历了从“职能制结构”到“事业部制结构”再到以“横向与纵向管理关系相结合”为特点的“矩阵制结构”的发展历程［1］。

“职能制结构”是指企业以经营过程中包括的各种职能为基础建立组织架构，实现部门分工。这种组织结构通过职能的划分与结合实现企业各个层次、各个部门的人员合作。早期的石油公司均采用这种组织模式。“职能制结构”最大的特点是组织系统内分工明确、责权清晰。但在这种组织结构中，企业的管理权力高度集中，只有高层管理者才能统揽全局；下属职能部门往往仅关注本职能领域工作，缺乏整体意识，部门间合作、沟通较少，且工作比较被动，积极性、创新性都不强。

随着企业规模的不断扩大，“职能制结构”的弊端日益显现，“事业部结构”逐渐成为各大石油公司组织结构的主流。“事业部结构”的主要特点是根据产品、地区或经营领域组建自主经营的事业部，每个事业部具有相对独立的经营责任，可作为利润中心进行独立核算。由“职能制结构”向“事业部结构”的转化，使石油公司的各个事业部拥有更多自主经营权，积极性、创造性得到有效提高；使石油公司的各个事业部间形成了竞争关系，市场意识、价值意识明显增强。尽管“事业部结构”在一段时间内有效的控制了成本、提高了效率，但其管理成本居高难下，系统内监督和管控力度不足的问题也比较明显。

近年来，国际上一些大的石油公司开始适用“矩阵制结构”。“矩阵制结构”是在“职能制结构”基础上的创新，其主要特点是：在固定的职能划分的基础上成立临时项目小组完成工作任务。“矩阵制结构”改善了“职能制结构”横向联系差、结构弹性低的问题，克服了“事业部结构”分权程度高、管控力度低的痼疾，成功实现了横、纵向管理的良性结合，使石油公司组织内的联系更为紧密、合作更加顺畅、弹性充分提高。如：埃克森（中国）上游有限公司既受埃克森勘探公司的专业管理，又受埃克森（中国）公司的协调、监督和管理。

（二）国内石油公司组织管理探索实践

1.新庄油田“层次扁平化、用工劳务化、运行契约化”的组织管理

新庄油田是河南油田在稠油老区深挖细找发现的一个新区块。该区块含油面积26.1km2，地质储量3 560万吨。按照传统的采油矿管理模式，用工人数需要639人，其中：矿机关24人；采油队3个，298人；作业队2个，62人；注汽队2个，117人；采油辅助人员l06人；后勤服务人员32人。河南油田按照“生产专业化、管理合同化、竞争市场化、效益最大化”原则，实行了以新区开发项目经理部为甲方，以河南油田内部相关采油、作业、注汽、后勤服务等队伍为乙方的组织管理方式。新庄油田只成立一个15人的项目经理部，全面负责该区块的生产建设和经营管理工作，采油、作业、注汽、后勤服务等业务交由河南油田内部相关单位承担（见图1）。这与传统的采油矿管理模式相比，大幅减少了管理机关和用工数量。

2.塔里木油田“专业化服务、社会化依托、市场化运行、合同化管理”组织管理

塔里木油田在开发建设之初，就按照“新体制、新技术，高水平、高效益”的“两新两高”指导方针，借鉴国外石油公司组织管理方式，依托外油田的专业技术和施工服务力量，探索建立了“专业化服务、社会化依托、市场化运行、合同化管理”的运行机制，开创了我国陆上油田企业“油公司”的先河。目前，塔里木油田的人均油气产量超过了1 600吨油当量。

图1 河南新庄油田组织机构示意图

经过不断探索，塔里木油田的组织管理体系不断完善，形成了“统一归口、多层级参与、分类分级”组织模式。“统一归口”，就是由油田市场管理委员会及办公室牵头负责对承包商进行管理；“多层级参与”，就是由专业管理部门、HSE管理部门、用户单位、监督管理部门（审计、纪检监察）采取量化评价方式，共同确定外部队伍准入资格、级别和投标计分；“分类管理”，就是将承包商分成物资、工程建设和服务三类，由专业管理部门协助市场管理委员会对其进行日常管理；“分级管理”，就是根据资质和以往业绩情况，将供应商分为“战略联盟、一级、二级、三级”四个级别，分别给予5年、3年、1年或特殊的合同周期，加强了对外部队伍的评价考核和动态管理，消除和减少了风险，提高了效率和施工质量。

（三）石油公司组织管理创新方向

国内外石油企业组织管理的调整和探索实践表明，“油公司模式”是未来石油企业组织管理的应然选择。油公司就是指专门从事勘探开发业务的石油企业，其突出特点是不设置专业服务队伍，各种专业服务均由专门的服务公司来完成［2］。油公司模式的组织管理必须体现结构清晰、责权明确的管理原则。具体而言，新形势下油公司的部分划分、机构确立、人员配置必须紧紧围绕油气项目运作展开。围绕油气项目“筛选、决策、运行、操作”四个主要环节确立各层次、各部门、各人员的任务和职责，做到“责、权、利”的统一，以理顺管理结构、提高管理效率。国际石油企业组织结构的调整演变过程表明，石油企业的组织管理仍在不断探索、创新过程中。对国内石油企业而言，一方面，应积极借鉴国际上的成功经验；另一方面，必须立足“国情”“企情”大胆创新。国内石油企业应以“效率”和“效益”为根本目标，按照“统一规划部署、上市存续配套联动、远近目标渐进实施”的基本原则，在实践的基础上稳妥有序地推进组织管理创新。

二、强化财务管理，实现石油企业管理模式创新发展

（一）完善成本管控机制

石油企业的油气开采过程属于整个化工行业、能源行业的上游企业，其油气的生产成本中最主要的是操作成本所产生的费用。自从上个世纪90年代以来，我国石油企业实现重大重组，在成本管理上放弃了过去的粗放型的成本管理模式，取而代之的是推行“水平法”的预算管理为核心的目标成本管理模式，这个模式也是当今世界比较先进的战略成本管理模式。其核心理念就是通过预算确定合理的目标成本，进而将目标成本进行分解、分配、控制和考核等一系列操作，来实现企业各级之间、各部门之间的成本沟通和控制，进而强化企业员工的成本意识。在此基础上，我国石油企业要推进成本管理创新发展，必须完善成本管控机制，建立以“预测”“分解”“控制”“考核”为关键环节的四位一体的系统性成本管理模式［3］。

1.建立成本预测机制

成本预测机制的形成为石油企业最大限度地管控成本提供了有效的思路。首先，必须做到将石油企业的诸多成本要素分解为各个阶层的若干个单项目标，并且与各级管理部门相挂钩，将目标落实到人。其次，对待不同的费用要采用不同的预测方法，做到认真分析，积极调整，提高指标预测的合理性，以保证后续工作的有序进行。

2.落实成本分解机制

确定好目标成本以后，就进入分解落实阶段。这一阶段需要重点考虑分解落实的责任问题，努力做到分解责任、明确责任和组织落实。其落实内容包括了工厂、矿区和生产队等各个职能部门和下属单位的岗位职责和成本任务。组织落实方面，主要强调按照成本构成的特点，将成本与各级管理部门的经济效益相挂钩，分解指标，落实各职能部门的责任和义务，强化工厂、矿区和生产队的生产成本分解完成情况的指标量化，真正做到分解到人，做到责、权、利三者的有机结合，也使得各级领导者和基础员工能够更好地了解自己所要承担的目标成本，操作起来简单易行。

3.强化成本控制机制

成本控制和核算构成了我国石油企业成本控制的重中之重。其主要通过落实各项管理费用的责任人，加强规范意识，努力做到每项管理成本费用都必须有使用单位和单位负责人的签字，而产生的成本费用必须在计入本单位的责任成本的同时要划归到单位运营成本中。在矿区油气生产中，倡导以工厂、矿区为对象的油气操作成本核算机制，将油气生产中的各项管理费用分摊到厂矿管理费用中，而油气生产中直接产生的费用和提供产品和劳务的辅助费用计入到油气生产成本中。

4.严格成本考核机制

石油企业要想真正发挥目标成本的重要作用，就必须将其按照完成情况和考核力度与绩效工资、奖励机制相挂钩，一方面可以对超出目标成本的单位进行惩罚，另一方面对财务成本进行年度或季度审计，一旦发现问题就必须做到认真追究相关责任单位和责任人，绝不姑息迁就。在目标成本的控制机制上，一定要强化财务审查、成本审计，加强成本预算从编制、执行和审核等各个方面的监督、检查和考核。

（二）优化资金管理制度

石油企业要建立稳定的生产体系并实现长远发展，在加强组织结构和管理体制创新的基础上，必须加强石油企业资金管理模式的创新发展。在石油企业内部，资金管理模式创新必须紧紧围绕企业改革创新主体，借鉴国际同行的先进管理经验和方法，不断推进财务管理体制的创新和技术改革，积极探索实行预算管理的全面制和会计核算、资金和债务的集中制，真正为石油企业的创新发展保驾护航。

1.加强预算管理全面制

我国预算管理最早开始于上世纪90年代初，当前我国在预算管理架构上主要设定为集团总部、专业分公司、地区分公司三级架构［4］，在管理形式上主要以产业效益为主导，形成了集权与分权相结合的预算管理体系，真正实现以产业效益指标为预算管理的风向标，集中强调集团总部的调控能力和抵抗风险的能力。要实现预算管理全面制，就要加强企业的自身管理能力，努力将投资、成本、费用、收入与分配标准纳入到预算管理体系中来，加强石油企业的财务掌控能力，积极倡导优化预算管理体系，提高管理效能，做好长期预算机制，真正将长期发展任务和短期经营目标相结合。

2.确立会计核算集中制

我国石油企业在上市之初已经建立起了基于报表的会计核算集中制，但是建立之初的会计核算体系只是单一会计实体加上一套独立的会计帐套，而各个层次的财务报告内容繁多、流通不畅，缺乏有效的关联，不能很好地反映石油企业的财务信息，不能对管理决策提供有效的信息［5］。

海外上市为我国石油企业募集到了更多的资金支持，正因为不同的区域对财务报告有着不同的要求和核算准则，这就要求石油企业所出具的财务报告要符合多方面的要求，因此，必须建立起一套行之有效的会计核算体系，真正做到在整个企业都能贯彻执行，对国内外各种会计规定都能做到统筹兼顾，整套财务报表做到集中高效。因此，石油企业的管理层从一开始就要强化会计核算集中制，真正做到规范、透明、高效、便捷和共享，使得企业财务信息一目了然。

3.推进资金管理集中制

过去长期受计划经济的影响，石油企业的资金管理普遍存在着来源单一、使用分散、使用不规范的情况，当石油企业实现上市后，资金流的管理必然需要集中制，用来充分发挥资金的规模效应，以保证企业的现金流在严格控制下能够真正实现有序使用、规范管理，真正确保收支两条线都能够集中管理。

石油企业要想实现收支两条线的集中管理，就必须坚持地区公司的所有收入上缴总部，然后由总部统一分配拨付所有支出［6］。在此基础上，必须坚持首先要实现所有账户的统一管理，确立收支的专用账户，推行定时定存制度。其次要和银行积极协调，做好银行承兑汇票的统一管理，保证资金管理无漏洞，资金集中不留缺口。最后要在石油企业内部加强货款流通管理体系的监管力度，对各个所管辖的加油站实现资金统收统存，强化企业内部资金流的管理。

4.探索债务管理集中制

石油企业要想发展壮大，企业的资金成本与债务风险必须得到有效的控制，必须加强债务集中管理制度，敦促统借统还的债务集中管理制度的建立。总部要从全局上统一各子公司的资金需求，及时和金融机构洽谈进行融资或借贷方面的合作，所有资金往来或者业务需求都需要由集团企业进行统筹安排。

三、夯实生产管理，实现石油企业管理模式创新发展

对于石油、化工这些领域的特殊从业群体来说，生产管理的绩效突出表现在质量和安全两个方面。如果说，质量是石油企业长久存活的命脉，那么安全则是企业持续生产的关键。伴随着企业的不断壮大，拥有一个质量过硬、生产安全的生产过程成为每个石油企业管理者的期盼。质量管理和安全管理方面的创新发展能直接转化为石油企业的生产力，提高企业形象和企业品牌，提升企业竞争优势。

（一）石油企业质量管理与安全管理的现状

我国石油企业普遍将质量置于管理的首位，将安全责任作为企业发展的重要内容。石油企业的质量、安全目标需要落实在石油、天然气等产品质量、矿区的施工质量、油品质量和服务类附加值质量的各个方面，我国石油企业一直把安全生产和成品质量作为管理工作的重中之重。即便如此，一些质量、安全管理上的疏漏还是时有出现，个别的甚至酿成危险事故。

石油企业在职能划分上，一般是将质量和安全的管理划归到专门的部门机构中，通过安全委员会来贯彻石油企业的质量、安全管理工作。但实际运作中，安全生产委员会的工作有时很难落到实处，会被迫为生产效率、生产业绩等方面的要求让路。此外，在职能划分上，部分石油企业的质量、安全管理责任划分不明确，无法落实到个人。而质量和安全工作需要企业的全体部门相互配合齐抓共管，但是很多部门和岗位不能区别好本职工作和质量、安全工作的主从顺序，当出现矛盾时，往往忽视质量、安全工作。

（二）石油企业夯实质量管理与安全管理的要求

首先，对于石油企业来说，要从根源上重视生产过程以及最终产品质量问题。石油企业的生产过程就是石油、天然气等产品的开采和炼化的过程，开采后根据原油的品位进行炼化，炼化过程中的油气回收和再加工是提高石油附加产品质量的重要方面。

其次，重视在矿区工作环境的管理工作。生产在第一线的基础员工是接触原油机会最多、安全事故最容易发生的人员，其长期处于条件恶劣的工作环境中，操作的又是重体力劳动，再加上饮食、住宿不能得到很好地解决，非常容易产生疲劳感，从而引发安全事故。这就要求我们在构建企业的质量、安全管理体系时要优先考虑广大员工的需要。

最后，提高质量、安全与企业协调发展的结合度。一个企业，只有产品质量和生产安全都提高上去了，这个企业才能获得强劲的发展动力。石油属于不可再生资源，而其在生产过程中又具有投资金额大、生产周期长、安全隐患多的特点，所以一定要将质量、安全管理和企业的可持续发展结合起来，通过质量、安全的杠杆撬动企业持续发展的动力，使得质量、安全成为石油企业持续发展的前提，而石油企业的持续发展又推动质量、安全管理的改革创新。

（三）石油企业夯实质量管理与安全管理的选择

石油企业的质量、安全和企业的持续发展是一个不可分割的总体。目前，我国各级各类政府正大力倡导将ISO1400环境管理体系、职业安全卫士（OHS）管理体系和健康安全环境（HSE）管理体系［7］完美的对接和整合起来，以保护环境为底线建立一个新的安全生产质量管理体系，保证我国石油企业能够丢掉“高污染”的帽子，在创造经济效益的同时为民众带来更多的蓝天白云。

首先，适用ISO1400环境管理体系。ISO1400环境管理体系是世界权威组织于1996年颁布发行的环境管理体系标准，其倡导的是绿色循环发展的理念，也成为我国环境与发展的必然出路。目前，我国部分石油企业已经建立该体系并通过了ISO1400的绿色认可，社会效益和经济效益反映都不错。

其次，适用职业安全卫士（OHS）管理体系。OHS管理体系的国际标准现在还没有一个统一的制定，我国主要遵循的是GB/T 28000《职业安全卫生管理体系规范》标准。该体系主要是倡导建立企业实施职业安全卫生管理所需要的各种必要条件，其采用一系列规范、科学的管理措施以达到“安全第一，预防为主”的目的。我国部分企业已经建立了OHS管理体系并通过认证，其安全管理效益非常显著。

再次，适用健康安全环境（HSE）管理体系。HES管理体系是石油行业自身创建的通用管理体系，最终是为石油行业服务的。该体系主要是体现领导组织、全民参与、预防为主、协调发展的管理标准体系，该体系的重点是倡导将健康、安全与环境作为一个有机的整体来管理。目前，HSE管理体系正在国内各个石油企业进行宣传，部分企业组建了该体系。

四、改善信息管理，实现石油企业管理模式创新发展

随着企业的发展壮大和信息化水平的提高，我国石油企业在油气勘探开发、开采加工的各个生产环节都必须积极运用信息管理系统提高企业绩效。然而，现阶段石油企业信息管理过程中仍存在大量问题，严重制约着企业的长期发展。

（一）石油企业改善信息管理面临的问题

首先，信息管理改革信心不够。当前我国石油企业广泛存在着由于担心花费在信息化上的人力成本和财力成本，以及对于本企业员工对信息管理的的接受程度存在信心不足等诸多因素，所以在加强信息管理的改革上力度不够，许多管理者对信息管理改革疑虑重重，犹豫不决，因而在信息管理建设上力度比较小，对信息管理存在观望和阻挠的现象。

其次，信息管理建设统筹不足。石油行业的产业链比较长，涉及到勘探、炼化、运输、储藏、销售等诸多环节，石油企业自身的建设和经营的企业众多，又与其他关联行业有着千丝万缕的联系，这些内在特征决定了信息资源是琐碎而又众多的，而信息管理的建设难度一定会大于其他行业的企业［8］。如果在信息资源建设中缺乏统筹的安排，对信息化建设的周期估计不足，期望值过高，都容易造成信息资源的浪费，进而成为企业发展的阻力。

最后，信息管理机制运行不畅。目前我国石油企业在信息资源建设方面还处在摸索阶段，完整有效的管理机制还在酝酿和完善。虽然有的石油企业建立起了较为完善的信息管理系统，但是沿用的还是旧的管理模式，而在有效信息的收集、整理和分析过程中还是缺少有效的运行机制［9］。很多石油企业往往注重化大价钱构建完善的系统，但是忽略了对信息系统操作人员的培养，造成了新的设备不会用，各种收集的信息还停留在表面，没有人去分析和传递，使得信息建设流于虚表，与期望值相去甚远。

（二）石油企业改善信息管理的必要性

首先，企业对资源管理进行全面信息化的建设，在避免了不必要的开支的同时，也提升了企业的工作效率。只有充分利用信息管理，才能帮助石油企业更好地冲破自身的枷锁限制，加强成本控制，提升自身的经济效益。通过信息资源系统，可以对石油企业生产管理实现实时监控，这样有利于企业改善原有的生产模式，使得企业的管理更具活力。

其次，信息管理的增强可以让石油企业的运行和生产管理更具科学性。企业高层的一项决策可能会影响到众多子公司的命运，对企业很长时间内都会有深远影响。通过信息管理系统的信息收集、分析，可以使得企业领导者能够随时调取有用的信息，在进行决策的时候也会有充分的数据进行佐证。

最后，信息管理的建立有利于企业监管制度的执行。信息管理将过去的很多人为操作和管理的部分都通过计算机操作系统来完成，其形成的信息数据库，可以通过直观的图形给管理层构建整个企业立体直接的画面，有利于企业管理者更直观、更快速地发现问题、了解问题和解决问题。

（三）石油企业改善信息管理的措施

首先，石油企业要加强对信息管理的认识。当前我国石油企业的管理层和基础员工大多是从旧的计划经济过渡来的，自身的文化水平和专业素质不够高，对信息资源化的认知程度和熟练程度远远不够，这成为了阻碍石油企业信息管理的重点。因此，领导阶层首先要提高信息管理的认识，对信息产业化有充分、正确的认识，才能积极引导基层员工完成信息产业化的升级。基层员工要充分发挥推进资源信息化的积极性，真正将资源信息化引导入日常生产中。企业要加强信息资源建设的相关培训工作，提高全民的认识水平。

其次，积极统筹信息管理系统的建设。当前我国信息管理系统建设方面已经拥有了很多的经验，但是在优化和整合众多的信息管理系统，提高企业信息管理系统功能的应用方面还很欠缺。在实际运用中，要重点强调信息管理系统的信息处理能力和信息资源的整合能力，提高信息管理的系统作用，提高企业的运行效率。

再次，健全企业的信息管理体制。由于石油企业独特的生产工艺和加工对象，决定了当前石油企业的信息管理体制的重点是加强计量和检测体系的建立，其核心内容是标准化管理进程的制定，确保数据信息采集的准确性和录入、存储制定的规范性［10］。我们的石油企业在应用先进的管理软件的同时，一定要注意规范的操作管理体制，需要了解的是，软件是死的，重点是规范操作的人。

最后，提高企业信息资源的安全性。随着信息产业化的不断升级和网络技术的日渐普及，我们的信息资源的安全性也面临着不小的危险。石油企业属于国家的战略企业，保护其信息的安全成为企业的头等大事。为了保证正常的生产经营和企业发展壮大，加强信息管理系统的安全性是个不容忽视的问题。石油企业应该将信息安全工作和正常的生产经营活动精明联系在一起，完善信息安全制度的建立和信息管理体系的确立，加强信息资源安全性检测机制，真正杜绝重特大信息资源系统安全事故的发生。

［1］滕睿，孙竹.国际石油公司管理模式的发展［J］.中国石化，2009（6）：35.

［2］杜吉家.国内石油企业建立油公司管理模式的探索［J］.现代经济，2008（6）：67.

［3］代晓琳.关于石油企业管理模式问题分析［J］.现代经济信息，2013（7）：70.

［4］齐建民.基于可持续发展的石油企业战略成本管理研究［D］.天津：天津大学，2012.

［5］曲会.我国石油企业管理创新问题初探［G］.中国石油大学（北京）中国能源战略研究中心.第二届中国能源战略国际论坛论文集，2007（10）：4－5.

［6］贾昆.试论石油企业的管理创新［J］.江汉石油科技，2009（4）：18.

［7］石继亭.石油企业文化建设与管理制度创新［J］.石油大学学报：社会科学版，2005（2）：120－123.

［8］李红星.石油企业管理创新与自主管理［J］.石油工业技术监督，2010（10）：41－42.

［9］王成银，曹会，何司平.我国石油企业信息管理体系构建［J］.企业经济，2012（2）：56－57.

［10］白楠楠.石油企业管理创新初探［J］.商场现代化，2008（8）：76－77.