管理文摘

领导，你是办公室的麻烦吗？

五个信号，检查一下自己是不是问题领导。

你认为每个人都是愚蠢的。如果大部分员工都误解你的指令，只能说明你没有传达清楚。

解决办法：你需要别人帮助你沟通。这意味着要招聘一位能理解你的意思的助理，但这并不容易。或者请一位沟通教练，教你用一种员工能理解的方式表达。

人员流动太快。是否有以下情况：你不提拔内部人员；你连年不提供加薪；加薪最多就5%；你通过惩罚传达坏消息的人来应对负面反馈；你不奖励优秀的工作表现。

解决办法：欢迎负面的反馈，因为它可以告诉你真实情况是什么；奖励工作表现，并且持之以恒；善待员工，他们不亏欠你的。

你在网上留下粗鲁的匿名评论。那又怎样？这并不决定你如何对待你的员工，对吗？错了。

解决办法：停止匿名的粗鲁，然后定下目标，每天找到五个你身边的人做的积极的事情，对之加以评论。你会发现随着你的态度的变化，网上那些惹恼你的事情会越来越少。

你对抗那些与你观点相左的人。你没有搞定客户，因为你觉得和他们不是一路人。

解决办法：你真的因为偏见而失去他们，还是因为你的方案没有竞争对手的一样好呢？也许常常是，你把自己的痛苦归咎于你无法控制的因素，给自己找安慰罢了。

你欺负人，让他们听。如果你在办公室不断提高嗓门儿或使用粗话，你就是问题。

解决办法：为你过去所有的咋呼而道歉。告诉他们这是你的一个坏习惯，你会改掉它。发誓任何时候只要你想提高嗓门儿，就把100元丢进一个罐子里，月底时，员工就可以用这笔钱搞个聚会。但作为你不再呵斥的交换，你要告诉员工你期望他们对你平静的请求要有回应，你的员工会和你站在一条战线上的。

摘编自 BNET商学院

组织提升篇

雷军：专注搞好30%

我希望小米是一家小公司，我看到大公司就头疼。原来做金山的时候，把小公司做成大公司，管理特别严格，各种层级、KPI、总结、汇报、规划。等重新做公司的时候，我觉得这些东西都腻味了。所以我们办了一个不洗脑、不开会，没有KPI、不需要打卡的公司。

过去一年，小米招了2000多人，怎么在如此高速的扩张中保持公司的文化不稀释？面试环节要把握好。我们希望寻找到不仅是有能力的人，更要有梦想、有热情、有责任心。否则对于不打卡、工作量又很大的小米来说，绝对是一场灾难。

小米的层级非常少，合伙人一层，工程师一层。小米是以工程师为主的，这些人都非常有经验，多数人的经历和能力超过许多创业公司的副总裁和CTO，所以很多决策都下移到工程师来决定。

而我，几乎所有时间都在做两件事情。第一件事情是产品，所有产品，只有我看过的才能上架，任何细节都要过，字号放大一点，缩小一点都需要我审定。还有20%的时间在论坛和微博上，在各种通讯工具上看用户的反馈。

这也意味着小米不能做很多东西。小米的员工都是很厉害的人，每个人都希望证明存在感，能做很多产品。所以我说，少做一些，把70%的事情都放下，专注搞好30%的事情。所以，小米专注在手机、电视、路由器几个产品上，其他产品都交给合作伙伴做，因为小米现在的产品已经忙不过来了。要么不干，要干就干到世界第一，这就是我的观点。

摘编自 《创业邦》

让多元团队结出果实

员工的多元背景只是一个好的开始，但多元本身并不足以激发创新。以下三个方法，帮助多元团队产出更多好点子。

1.与安静的员工单独会面。一个团队里总会有内向的人，他们不只不容易开口，而且一旦有人提问或者质疑，原本开了口也会再缩回去。

主管在团队下一次开会之前，不妨私下先跟这些员工聊一聊，不是指责，而是陈述观察，例如：“我注意到开会的时候你很安静，有什么特别的原因吗？”

告诉员工，他的想法对团队很重要，最后强调希望下次开会时，他能多发言。主管提前告知员工，让他们做好发言的心理准备，比起开会时突然点名发言效果好。

2.设定处理歧见的规则。团队要激荡出新点子，员工首先得愿意说“不”，但他们通常不愿意去挑战自己的同事。这时主管要做的不是刻意避免冲突，而要鼓励团队善用多元背景这个工具，设定处理歧见的规则，确保健康的辩论。例如：如果两个人有大歧见，请他们各自回去做好资料准备，下次开会时再来说明，让大家有更充份的信息来作决定。

3.保持点子源源不绝。领导多元背景的团队，主管更需要当个积极的引导人。例如请员工说：“你说得对，还有……”，而非“你说得对，但是……”，正面的态度让对话不中断；要求员工的意见要有建设性，而且直接。

摘编自 《EMBA》

五问找准创新人才

策略想象力

对应的问题：一个月的时间与五万美元的预算，可以用于任何项目，你想着手处理什么样的项目？你觉得有哪些外在变化或预料外的变量，可能对我们的产业造成重大影响？你觉得未来五年可能会出现什么新的顾客区隔？这些顾客如何才会注意到我们的产品？

提出颠覆性问题

对应的问题：业界对于“顾客到底要什么”有什么根深蒂固的想法？如果事实其实是相反的会怎样？给你5分钟和CEO共处，你会提出什么问题，使他重新思考我们的事业？

创意解题能力

对应的问题：如果需要在缺少资料时就立刻作决策，你会采取哪些行动？你曾任职的公司，有因为你的提议而在方法、规范或体系上有所改变吗？这又为该公司带来了什么影响？什么情况下，你在作决策时会寻求他人的帮助？

应变力

对应的问题：若手边工作的优先级不断改变，你会怎么做？请举例。你有在极大的压力之下做过决策吗？请描述。你是否曾經作了决策之后，才得知一个会对该决策造成影响的新信息？请举例。你后来又是怎么做的？

韧性

对应的问题：举一个你过去的失败经验。当时你是如何反应的？如果你向管理层提了一个很棒的点子，但是他们不买账，你会怎么做？想象你是我们某个产品开发团队的负责人，再过几个月就要推出产品了，但是研发或营销预算却被砍了一半，怎么办？

注意对方的答案是具体，还是含糊其辞。如果内容详尽，你就在心中欢呼一声吧！

摘编自 《EMBA》

跨出沟通的“舒适区”

企业与员工建立双向沟通和对话机制，已成为提升绩效的重要指标之一。

社交工具引入企业社区。新型社交工具具有不确定性，有危机就会有机会，所以即使在困难时期，企业也应该尝试。由于市场环境的不断变化，中国企业正通过各种新途径来增强内部沟通，以尽快达到战略协同。2014年韬睿惠悦《企业内部沟通与变革管理投资回报率调研》显示：61%的中国企业将社交工具应用到日常工作之中，其中2/3认为其对日常工作有非常积极和有效的作用。相较全球（50%），中国社交工具应用更为广泛。

进行社交媒体的效果评估。对社交媒体有较多依赖的企业，更需要使用必要的工具，以评估它们对社交媒体的投入产出比。事实上仅有18%的受访中国企业认为其公司有明确的工具或是体系来衡量社交媒体的有效性。但也仅有不到一半的企业使用该工具。

充分认识高效管理人员的重要性。与员工建立信任关系，既包括借助新型社交工具，也包括打造企业社区意识。卓越绩效的企业会清楚地要求管理人员打造企业社区并掌握实现这一目标的技巧。许多企业不对管理人员的沟通能力方面进行有效培训，但现今却恰恰需要这些技巧，以引导企业员工的工作表现更出色。改变现行培训与沟通方法，寻找更好的方式是值得的。

摘编自 商业评论网

微营销的新关键词

交互。从研发到售后，让信息化时代的对称型消费者的话语权与需求资产得到最大限度的发挥。在交互条件下，全流程交互信息管理成为衡量企业是否互联网化的一个关键后台指标。交互的对象是屌丝型消费者，是受过一定教育、有一定收益能力，但是被服务经验超过服务意愿、消费眼光超越消费能力、追求生活变化的年轻群体。

痛点。作为交互的成果，企业发现了原本表现得很微妙甚至本来有点隐秘的特殊卖点，最极端的痛点可能让消费者对产品产生全新的期待。痛点不只在产品上，也在营销传播的表达上，不要小看具有逆逻辑特点的网络表现方式。

极致。将消费者对于这一产品及其使用感受的微妙体验需要，转变为独特的产品表现与服务设计。其中尤其需要强调某些关键服务体验需要的有形化与可视化。专注并且极致的结果会让单一产品焕发出新光华。

服务性产品。在交互基础上基于痛点发现而实现的极致设计，就有可能产生一类新型的产品——服务性产品。服务性产品通常带来消费者对于产品从功能、造型、延伸使用与善后处理的超越以往经验的新感受，充分体会到企业对于消费者的超越常规的关注。

迭代。为适应移动互联时代消费者接受信息的快速反应，需要对产品与服务模式设计的短周期规划与管理，从而使不同代际的更替周期缩到最短，甚至达到前代与后代之间时间重叠的程度。这既体现了对于消费心理周期适应的努力，也是为了对抗竞争对手的模仿。

摘编自 袁岳新浪博客

可穿戴设备的营销革命

调研报告显示，到2018年全球市场的可穿戴设备（包括智能手表和眼镜）的出货量将达1.3亿台，是2013年的10倍。这对广告主无疑是个好消息。

1.营销机会。营销机遇主要在数据领域，可穿戴设备会提供更加细致的客户信息，这对移动营销具有重大意义。例如：收集健康信息的设备可以让运动产品公司知道准确的客户群，让医药公司了解谁的压力比较大，需要帮助。可穿戴设备让用户能更方便地在社交网络上进行分享，在某一地点举办营销活动的人会发现这一点为他们增加了额外的社会互动。而通过游戏和奖励，厂商也能增加分享量，扩大影响，还可像手机一样，直接进行信息推送。在以地理位置为基础的推广上具有独特的优势。

2.游戏规则。在收集数据前，用户隐私是要考虑的重要方面。科技公司都懂得营销可能带来的负面影响，目前这类设备上并无具体的营销限制，但可以想见，今后一定会要求开发者不得收集、存储和分享敏感的个人信息。在法律监管方面，目前可穿戴设备上的营销可能会纳入其他移动设备的范畴，并随着技术的发展作细致的划分。不排除监管方式会出现滞后，以传统方式对新的营销手段进行规定。这些都是需要考虑的风险因素。

3.尊重消费者是底线。营销人员一直是见缝插针的典范，尤其是在新技术的使用方面。比如为了应付电话营销的兴起，美国还出现了谢绝来电的法规。可穿戴设备普及后，这一历史可能重演。营销人员应谨慎行事，不要以欺骗的方式收集个人信息，也不要将消费者淹没在广告的海洋中，这对双方都不利。

摘编自 BNET商学院网

个人成长篇

没有强项怎么办？

很多人都会为缺少一技之长而困扰。其实多虑了，专业知识与技能人才可贵，但老板也看中会处理事务、解决问题的员工。

他们被称作工具人，在公司中可以扮演多功能角色，随时替补缺位，迅速恢复职位功能。其特色就是看不出某一项特别突出，但是反应灵敏、举一反三，也愿意尝试不同职务内容，能很快切入不同角色，帮主管解决缺人之痛，属于救火型人才。周游各个部门，受到各种历练，没有人比他更懂得公司，最后成为公司不可或缺的人才。

不过，初期由于职务上调动频繁，工具人会怀疑自己不被重用，或是羡慕那些有一技之长的专才，所以工具人最常出现的辞职理由便是：不知道自己在公司的定位，心里有很深的焦虑与不安全感。因此，工具人最需要适应的一件事便是调动，最需要锻链的性格便是勇于改变。如果做不到这两点，工具人就會困惑，拒绝被调动，而窝在一个舒适的角落，最后成为不起眼的角色，失去竞争力。

当然，工具人由于无法清晰的做功能上的定位，换工作会比较困难。即使找到工作了，一开始的职位与薪水也不会高。而且这个角色也不能做一辈子。在调动职务的过程中，一定要找到一个自己最热衷，表现突出，让人觉得这个工作非你来做不可，那么这就是你的定位，你的舞台。

摘编自 世界经理人网

授权失败5宗罪

1.不愿开发下属。事实上，向下属委派工作，给予经常性的指导，目的是为了把下属培养成像自己一样强、甚至超过自己的人，可以取代你的职位，这样你自己才能被提拔到更高的职位上。因此，开发下属的能力为我们提供了一个不断上升的渠道。

2.不是“委派”而是“甩派”。对于一个经理人来说，最没有技术含量的事就是把委派简单处理成把责任“甩”给另一个人。高明的委派意味着委派者本人在任务的整个过程中都与被委派者保持沟通，而且还要提供支持、反馈、建议、辅导，并且主动关注。

3.没有从全局角度进行阐释。高明的经理人在委派任务时通常会向下属解释：为什么要完成这项任务？为什么说它对我们的业务很重要？为什么说它对你们的职业生涯很重要？谁能从中获益？这样他们才会感觉到自己在全局工作中的重要性，主动开展工作，而不是被动地像一架机器一样按部就班地干活。

4.无足轻重的任务。如果你只让下属做些小事，他们就不会成长，你的业务也不会有大的起色。

5.这件事只有我能做。这种心态是导致经理人在职业生涯中压力过大的重要原因。事实上，你并不是唯一能做这件事的人。越早了解这个事实，就能越早着手做你真正的工作——开发他人。

摘编自 浙商网

超过预期的内向者

研究发现，外向的人在一开始会受到团队成员的重视。然而，随着时间推移，内向人的表现往往会超出预期。

原因何在？主要是因为内向的人会更努力去满足别人。许多人认为焦虑紧张具有破坏性，而内向的人之所以会格外努力与其他人友好相处和尽量做得更好，原因恰好在于这种焦虑和紧张。而外向的人通常都是糟糕的倾听者，对其他人的想法缺乏耐心，并不是出色的合作者。

两组试验也印证了这个现象。在第一组试验中，一年级MBA学生先进行个性测试，然后每5个人被分成一个研究小组。学生们在一起合作一周之后，每一位学生按要求完成一份对其他团队成员的评估调查。调查的重点是在每一个小组中，哪一位成员擁有最高的地位，同时被期望有最好的表现。在这场人气竞争中，外向的人轻松获胜。

然而，在五个班级经过为期10周的高强度合作之后，评估调查却出现了很大的不同：个性偏内向的学生超出了预期，获得了外向的人们失去的地位。切实证明，预期和实践存在巨大的差异。

当然，这并不意味着要炒掉所有外向的人。他们非常适合某些岗位，尤其是直接面对客户的工作。所以，最优秀的团队应该是不同性格类型的混合体。

摘编自 福布斯中文网