创梦四载成其势 云帆高挂立潮头

史建新++侯刚

五年征战如歌，唱响了渤海钻探定向井公司挺进市场的进行曲；五年砥砺奋进，创造了石油钻井人可歌可泣的非凡业绩。

五年，在历史长河中，犹如弹指一挥间。然而，就在这短短的五年，渤海钻探定向井公司广大员工历经风沙雪雨磨练，勇克各类深井复杂结构井难关，用浓墨重彩之笔，在国际国内广阔市场谱写了足以载入渤海钻探发展史册的精美华章。五年间，渤海钻探定向井公司生产规模由3.69增长到11.2，产值由3.69亿元提高到11.2亿元，实现了“一个再造、三个翻番”。

一、坚定的第一步：两强并蒂彰显优势

这是一次势在必行的改革。时任中国石油集团公司副总经理廖永远到公司调研时指出：“要持续进行内部重组，合并同类项，推进专业化管理”。可以说，定向井业务整合既是企业发展的需要，也是上级领导的要求，更是职工群众的期盼。

这是一次强强联手的改革。公司重组定向井技术服务业务不是简简单单、一般意义的重组合并，而是公司领导高屋建瓴、深谋远虑，推进优势突出的国际化石油工程技术服务公司进程的战略整合。

2009年7月，在国内外享有盛名、分别身处大港和华北的渤海钻探第一、第二定向井公司重组整合，成立了现今的渤海钻探定向井公司。这是一次目标远大的改革。该公司在定向井业务整合之时，就明确提出了其发展定位和工作目标。发展定位是：“打造‘国内一流、国际知名的定向井技术服务企业”。经营目标是：“到‘十二五期间每年收入要平均增长1亿元以上，到2015年要确保经营收入超过10亿元”。公司将把定向井公司打造成技术实力雄厚，品牌享誉海外，中国石油定向井技术服务的一支“王牌军”。

在重组成立之初，该公司面临着人力装备资源整合、国内市场不确定、国外阿塞拜疆和印尼市场的撤回，都为公司重组之后的发展造成了极大的困难。重组后的定向井公司领导班子沉着冷静，以高度的事业心和强烈的责任感，全面启动公司内部重组整合工作。面对跨地区重组的诸多困难，迅速成立了调整推动领导小组，对内部调整工作进行了周密的安排和部署，引导各级领导干部和广大职工认识到，定向井业务整合，不只是为了落实集团公司持续推进专业化重组的要求，更是为了做专、做精、做强、做大定向井技术服务业务，提升公司专业化管理水平。不只是为了适应当前经营形势的发展需要，更是为了实现管理、科技、市场、人才、装备等资源共享，优势互补，提升综合能力。不只是简单的业务组合，而是为了打造“渤海钻探定向井”国际品牌。在最短的时间内广大干部职工统一了思想，职工队伍情绪稳定，各项工作的有序开展。

与此同时，他们加快设备整合和人才队伍的优化，确保在人才技术、生产方面招招领先。按照“垂直领导、集中管理、资源共享”的运行模式，在较短时间内即获得了良好的市场反映。公司在国际市场和西部项目部，选派了技术水平过硬、素质高的工程师，不仅提高了施工进度和质量，同时为公司树立了良好的信誉。按照资源共享、优势互补的原则加强与国际知名技术服务公司在高端技术和市场领域的合作，弥补了公司高端技术领域的劣势，增强了市场竞争优势。加强了与民营定向井公司的合作，大力实行定向井技术服务总包和区域市场定向井工作量总包，确保了低端市场的占有率。

二、请进来、走出去，练内功，强素质，闯市场，创效益

四年多来，该公司围绕“科学发展、做专做精”的发展主题，坚定走“高端化、差异化、特色化”发展道路，稳步推进各项管理改革，不断加大市场开发和产品创新力度，引领各项业务指标以年均25%以上的速度增长。2013年全年共完成各类定向井1726口，完成进尺463.3万米，实现产值11.2亿元，分别为2009年重组当年的1.6倍、2.3倍、3倍，实现了跨越式发展。

一是把最大限度承揽水平井工作量上升到战略高度去重视和推进。公司践行“一把手工程”、“经理层营销”理念，实施新兴市场主要领导亲自抓，寻求市场突破；成熟规模市场由副职领导专门负责，市场、生产管理一体化管理。二是研究建立起了一套较为完善的生产组织运行体系，大力推行“两固定，三沟通，五同步”工作法，以提高生产组织效率和资源利用率为考核重点，自加压力，刚性兑现，为钻井提速提供了保障。三是建立分级管控模式，实行副总工程师盯片、技术监督盯块、现场工程师盯井制度，确保实现重点环节、关键井段全程监控。2013年国内外共服务水平井487口，为重组当年的7倍，实现创收5.3亿元，服务保障能力实现新跨越。

该公司本着“业务专业化、管理垂直化、组织扁平化、权责清晰化、运营高效化”的“五化”原则，转变发展方式，深化精细管理，在企业内部逐步构建了管理高效、运行顺畅、技术突出、队伍精干的运行机制。将组织机构重新设置为9个职能科室、14个直属单位，压缩机关管理人员，迅速理顺了管理机制。撤销划归市场不明朗的项目部，增强塔里木、冀东、吐青玉、长庆等项目部力量和成立伊朗、伊拉克和委内瑞拉三个国际项目部，现场施工人员全部实施归口集中管理。各级管理机构岗位分工明确，组织职责清晰，为各项工作顺利开展提供了坚强的组织保障。

针对合并重组机构的实际，围绕提高服务保障能力、打造专业化技术服务优势，重点推进了管理制度和业务流程再造工作，研究制定了170项业务与管理制度，任务细化到节点，责任明确到个人，形成“用制度说话，靠制度管人”的管理格局。组建了由计划经营部门牵头，相关部门参与的考核管理小组，相互约束，相互督促，考核薄弱环节，实行刚性兑现，形成内生动力，提高机构运转效率和执行力。完善激励机制，加大奖惩力度，推行以奖代罚和连带责任，提高员工责任感和协作能力。对在公司现场应用和科技研发过程中涌现出的专家和岗位能手，给予应有的奖励，推动公司各项业务快速发展。

该公司管理水平不断提升、技术实力日益雄厚、业务增长基础更加牢靠、风险管控水平不断加强，企业的规模效应、品牌效应日益显现，市场影响力和社会美誉度大幅提升。国内市场牢牢站稳华北、大港、冀东市场，外延至长庆、新疆、青海、玉门、吐哈、海南，2013年国内市场实现产值7.8亿元，近重组当年的3倍。国际业务基本形成伊朗、伊拉克和委内瑞拉为主的市场格局，从重组当年的0.93亿元发展到如今的3.42亿元。自公司成立以来，先后获得“中国石油先进集体”、“天津市五一劳动奖状”、“滨海新区开发建设模范集体”等荣誉称号。