私立医院凭什么赚钱

刘媚琪

尽管在满意度调查问卷中包含了非常满意、满意、不满意、不了解等4个选项，但是美中宜和只将非常满意的选择视为有效。

在政策的持续驱动下，2006—2011年，中国的私立医疗成为发展的黄金时机，每年平均增长16%。但美中宜和却并没有急于扩张，反而花了5年时间，沉淀出标准化可复制的管理系统，通过规范的体系对抗人为的失误，保证医疗质量与安全，也将美中宜和的“家庭式生育”体验固定下来。

这些年来，美中宜和的品牌价值开始发酵，业务规模持续高速发展，2006—2013年门诊和住院量年增长都维持在70%以上，2013年5月在美中宜和诞生的婴儿已经超过1万名，营业收入达到3亿元，同比增长50%。在2013年北京的高端私立妇儿医疗市场中，美中宜和已经占据了50%以上的市场份额。

定位于“中高端”

2004年，已经在美国取得医学博士和MBA学位的胡澜回到国内。她避开技术壁垒较高的肿瘤、神经、脑科等领域，转而选择技术门槛相对较低的妇产科，“为中国提供人性化、有尊严的妇儿专科医疗服务”是胡澜与合伙人创办美中宜和最初的想法。①

美中宜和在北京私立妇儿医疗市场上并非最早建院，这个市场上已经有和睦家在高端人群中拓展出自己的市场空间，但美中宜和却在所有妇儿医疗的客户需求中，分流出自己可以服务的人群，并为他们提供个性化的高端医疗服务。美中宜和并没有定位于外籍人士抑或最高端群体，胡澜将“基础人群之上的中高端群体”视为自己的目标客户，“如果将中国人群分层，那么美中宜和所服务的则是上层中产阶级”。 ②

这些年里，美中宜和时常会被客户推荐给自己的朋友，很多时候都是因为它较高的性价比——以北京私立妇产市场上的中等价位提供着高端医疗服务。对于“高端医疗”，胡澜有自己的定义，“高端医疗首先是医疗技术高端，然后与非医疗的服务并行”。

对于医疗技术，美中宜和选择遵循医学领域中已被证明最先进的诊疗理念。例如在医学领域已经证明30%的新生儿肺炎感染源于B族溶血性链球菌链感染，如果在产检中检查出来则可以进行医疗干预，因此美中宜和在产检流程中会设有“B链检查”一项，这在公立医院中是很少做的一项检查。

家庭式生育体验

“家庭式生育”一直是美中宜和希望提供给客户的独特体验，甚至放弃了传统的医疗程序并给予重新设计，个性化的操作方式成为一种固定的系统。

美中宜和取消了传统医院里“挂号”、“收费”、“取药”等环节，客户做完检查后，只需要在休息区等候，会有药师将药送到客户手中，而且会为客户说明使用注意事项，客户离院时再交钱结账。③

每次做完产检的孕妇都会带走一张彩页，上面记录了胎儿发育情况，孕妇身体变化情况，日常运动、饮食注意事项等，在整个孕期检查完以后，将所有彩页钉起来就成为一本孕期回忆和记录。

孕妇在做34周产检的时候，则需要与医生共同讨论制定一份分娩计划书，可以依照每个人的个体需求定制相关服务，例如在每间病房和手术室里都有一台CD播放机，孕妇可以选择生产时的音乐，灯光的明暗，生产过程由谁陪产、断脐，胎盘及脐带血如何处理等，这份计划书在生产时会由助产师与孕妇核对。

在服务设置以外，美中宜和也更在意家庭式的硬件环境，独立病房都为待产、分娩一体化的LDR产房，每个房间内都配置一台iPad，孕妇可以在住院期间查看生产过程、产后护理等所有注意事项。住院日志会贴在病房的外墙上，住院期间的安排用卡通的形式表现，医生、护士和孕妇自己都需要在每天做的事情上面打勾，孕妇和医护人员之间的交流及相互监督也变得有记录可查询。④

在美中宜和的整个医疗流程里，从产检到生育的“家庭式”体验都是由无数细节来支撑的，例如，为方便孕妇的尿常规检查，美中宜和在卫生间里都设有专放尿杯的小格子，采样之后由工作人员直接把标本取走，再送到检验科做姓名标记。如果遇到空腹检查，则会有免费早餐提供。

但所有的服务和细节设置其实都源于美中宜和对于客户满意度的关注，客户出院之前都需要填写满意度调查表，里面包括了对医生、护士以及非医疗工作人员的评价。在每方面又细分为新生儿护理技术、产后护理技术等近20项评价项目。

尽管在满意度调查问卷中包含了非常满意、满意、不满意、不了解等4个选项，但是美中宜和只将非常满意的选择视为有效。胡澜认为，“只有客户非常满意美中宜和提供的医疗服务时，才会把美中宜和介绍给他们的朋友，形成口碑”。而医生的考核也完全来自于客户的满意度以及是否符合美中宜和流程规定的标准，这两者决定了医护人员的综合成绩和考核机制。到目前为止，所有发放问卷中“非常满意”的选择率为84%。⑤

用系统规避风险

在世界范围的医疗数据中，70%—80%的医疗事故都与医疗技术无关，美中宜和一直在用系统和流程的力量对抗人为的差错，在每个意外事故的前面设置十几道防火墙。因此胡澜强调，“用制度规范员工，定好制度、流程是关键”。⑥

但美中宜和并没有照搬国内外固有的医疗管理系统，在最初的5年时间里，美中宜和按照美国JCI标准制定了1008条管理文件，其中涉及临床操作流程、客户服务标准以及科室行政管理等方面。

根据私立医院评价体系中医疗服务、护理服务、客户服务等标准，美中宜和将医院管理分成32个模块，由模块专家参与管理、建设，并通过员工的系统培训，用企业化的运作方式进行医院管理。

当然整个系统的制定经历了漫长的过程，美中宜和创始人兼CFO 陈霄介绍道，美中宜和每位员工都有1000元的授权，可以不经任何审批自行决定为客户提供1000元以内的服务。⑦

对于既成流程制度的实施，美中宜和会通过质量管理控制体系进行把控，医院的各项服务都配备操作规范和考核监督机制，每月由美中宜和质控部门对各科室工作人员进行质控条目的考核与医疗质量考察，并对医生、护士的工作质量进行评分。

政策的开放似乎正在给予美中宜和等私立医院更多的市场空间，但在中国医院协会的数据中，中国已有10511所民营医院，比例已占到国家医院总数的47%，然而民营医院在门诊量、服务量等方面却只占整体就医规模的10%。从2009年开始的多点执业在北京依旧不足1000人，这在北京3000多家医疗机构的2万多名医生中也只是很小的一部分。⑧

在中国医院协会民营医院管理分会常务副会长赵淳看来“医生资源的匮乏将一直是制约私立医院发展的关键”，虽然美中宜和一直凭借品牌的优势和平台发展吸引了足以维持现有3家医院运营的医生资源，但美中宜和已经进入集团化扩张期，而服务线和产品线也正在以家庭生育的需求为中心向外衍生，科系设置逐渐涵盖了儿科、内分泌、产后诊疗中心等后期服务链，对于高端医疗资源的需求也自然更加强烈。

在尚未真正触及国家事业单位的改革之前，医疗资源的真正市场化也难以实现，而医生自由流动的不顺畅也是美中宜和无法规避的局限。其实对于胡澜来说，“医院管理人才是更主要的瓶颈，美中宜和与传统公立医院的运转方式完全不同，而从国外直接引入的管理人员也无法与美中宜和的管理直接接轨”，美中宜和也只能凭借发展过程中的内部养成。

集团化的医疗服务项目本就需要非常长期的回报曲线，通常来说，单体医院两到三年亏损，随后开始盈利，而集团医院则可能需要10年，甚至更长的时间，但胡澜坚信“好的品牌终究能够转化成市场价值”。

编辑 倚天

《商道》杂志QQ⑦群号：287761376

倚天评点：

①诺基亚有句经典的广告词——科技以人为本。产品的诞生或科技的创新，从根本上来说，是为了满足人的需要。比如，方便面是为了快速解决饥饿，汽车是为了节省时间、减少脚力，电话是为了方便沟通。

——谁能提供人性化的医疗服务，谁就会被市场认可。

②世界上不存在“通杀”的产品，即使是我们每天要用的纸、笔，甚至是每天要吃到的米。

——要知道并牢记你的精准客户是谁。

③未来客户会越来越注重用户体验，不管你是做哪个行当的。

④用户体验的一大特征就是用户参与。用一个段子可以解释这个问题：演唱会，以前是歌迷买票听假唱，现在是歌迷买票自己唱。

⑤医护人员追在屁股后面说：“亲，给个好评啦”总算实现了。其实，只有制定好的规则，并让消费者当裁判，游戏才会长久地玩下去。

⑥制定规范、详尽的制度，可以最大化的避免失误，避免因人治化而出现的不规范。

⑦放权重要。一个好老板要知道放权，要知道抓大放小，要不然自己会被累死，员工也会因为束缚住了手脚而无法施展自己的才华。

⑧实时掌握行业的相关数据，从数据中分析行业利弊，从中找出规避与解决之道，是未来的发展趋势之一。大数据的时代已经来临。