传统模式基因疗法

林敏

短短数年间，互联网风起云涌，传统企业正尝试着互联网化的转型。说他们传统，是因为他们的模式比互联网企业重，历史比互联网企业厚，他们的牵挂也比互联网企业多。面对汹涌而来的移动互联网大潮，他们渴望转型，但心存恐惧。

没有盲区，只是缺乏勇气

这些年，我接触过许多传统企业，颇为意外地发现许多传统企业对于移动互联网的理解并不比纯粹的互联网企业差多少。

例如深圳的花样年集团，虽然看起来不过是一个地产开发商，但很早就开始探索转型。旗下主营物业管理和社区服务的“彩生活”平台便是花样年的转型试验田。围绕“彩生活”打造社区综合服务平台，将基于物业费的盈利模式向基于增值服务费的模式转变。免费带动规模、刚需产生粘性，增值完成变现，这是典型的互联网三级火箭式产品思维模式。

理想很丰满，但现实过于骨感。一方面是对移动互联网的到位理解，另一方面是移动互联网战略难以实施。转型项目的效果始终难尽人意，成为传统企业在移动互联网战略转型道路上的普遍现象。

不要忽视传统企业从挫折中学习成长的能力。联想集团于2009年回购联想移动，开始向移动互联网转型。我亲身经历了承载联想转型梦想的关键产品第一代乐Phone的开发过程。习惯了PC的开发生产模式的联想，对于怎么把乐Phone做出来显得笨手笨脚。往日成功的模式不能再简单复制到移动互联网时代。原计划在2009年推出的第一代乐Phone由于种种原因不断延期。不过随着移动互联网与数字家庭事业部的组建，联想这头大象的移动互联网舞步开始变得越来越轻盈。

作为传统大型企业，往往并非受限于自身的盲区，而是受制于缺乏敢于自我革命的决心。比如，在一次关于微信的讨论中，来自中国移动的许多管理层对于错过在飞信基础上的巨大市场机会扼腕叹息。

需要为新模式重造基因

有转型决心是不够的，更需要的是模式重造。

首先是决策模式。决策模式的重造要求企业认识到新的风险。

和诺基亚一样，传统企业对于传统质量的重视要比今天的互联网企业强得多。而永远的Beta版、销售工程机、边上线边打补丁这些在互联网企业中的常态行为对于传统企业而言，很容易被认为是几近自杀的疯狂行为。因此，他们的管理更偏保守，需要更多的决策流程来防范出现质量风险。今天用户所关注的质量不仅仅是传统意义上的质量，还包括设计质量、创新质量、差异化质量等，一言以蔽之，今天的质量是用户体验的质量。

传统的决策模式将过多的资源放在了保障传统质量处于风险可控上，而忽视了对外延质量的把握。事实上，外延质量的提升对于传统质量具有显著的补偿作用。这正是苹果手机虽然屏幕易碎（传统质量），但用户仍然愿意为它出色的使用体验（外延质量）埋单。反过来，诺基亚手机尽管稳定耐用（传统质量），但落伍的Symbian系统（外延质量）仍逃脱不了被用户抛弃的命运。

创新在传统决策模式下举步维艰，产品会自觉地趋于回到保守的方向上。只有意识到管理层对于产品的细度管理（micro-managing）不再适用于移动互联网时代，传统企业才有可能将转型的步子加大加快。

许多传统企业中层以上的领导是清一色的60后和70后，完全看不到80后和90后的身影。这对于求稳是有利的，但对于转型时期的变化却是有害的。80后和90后正日益成为市场的最大群体，无法与他们建立共鸣的管理层虽然可以保护企业躲开礁石，但不过是带领企业安全地驶向无人区，其结果不过是把触礁的风险换成了油料耗尽的风险。

其次是研究模式。体验时代将研究的外延也从传统的市场研究扩展到用户研究。

尽管大多数互联网企业的研究也很粗糙，但不得不承认传统企业的研究和互联网企业相比更显粗糙。尽管乔布斯从不做市场调研的传说被许多人作为研究无用论的有力证据，但不得不说，用户体验的基础是研究。

在技术同质化越来越严重的市场竞争中，像黄太吉煎饼那样靠营销炒作的方式可以火一下，但不可持续。只有通过用户研究才能够发现机会，创造与众不同的体验。

在很多企业的理解中，研究主要为创新提供支撑。但实际上研究的作用远不止于此。用户研究是推动产品不断进化的引擎。因此，用户研究的定位应该为产品提供全方位支撑，让产品的整个生命周期都可以建立在对用户的准确理解之上。

未来的市场竞争将在很大程度上依赖于研究能力的竞争。2013年，我曾应邀为某一传统企业进行模式重造。首先是项目的研究环节，我们共同梳理出产品的差异化构想后，通过对用户研究加以验证，但很多假设被打破，这让我们认识到研究在产品概念阶段的价值。

互联网企业看似离用户很近，但事实上，传统企业更具备走近用户的条件与能力。已成规模的传统企业大多已经建立起定期的市场调研机制，只是在研究目的和方法上仍停留在过去以市场为中心的模式上。当这些传统企业意识到并学会从以市场为中心的研究模式向以用户为中心的研究模式转变，这种研究模式的重造将会让传统企业在产品思考上有巨大的机会超越互联网企业。

最后是协作模式。不同职能的快速组合、快速迭代、快速分离是新协作模式的特点。

用户体验虽然被不断强调，但能真正将用户体验融入产品开发流程的企业并不多见。我给很多传统企业讲用户体验和以用户为中心的设计，每一次都能从他们脸上看到讶异与惊喜。而在具体执行中往往受限于传统的协作模式。

不论是互联网企业还是传统企业，让单独的一个用户体验团队来完成所有的用户体验工作是脱离现实的。这就如同希望乙方给出一个可以立即量产的创新产品设计。但不管乙方多么优秀，都不可能对甲方的市场理解超越甲方自身。

用户体验需要产品开发的每个职能单位共同付出才能获得有效的保障。产品、设计、开发、测试、用户体验、运营这些基本职能之间的相互吐槽十分常见。当每个职能单位只考虑自身利益，只在意自身风险的时候，产品的风险便失去控制。

传统企业习惯的流水线作业模式在移动互联网转型中必须打破。很多传统企业的产品迭代周期是两个月或更长，这与互联网速度相去甚远。只有协作的效率和效果得到提升，传统企业才能够开始以互联网速度奔跑，才能够加入到与来自互联网的挑战者的游戏中。

这只是一个开始。但这个开始让我们看到模式重造的力量。体验时代的转型是一场自我的革命。传统企业虽然缺乏互联网基因，但基因可以被引入，而模式的重造便是引入新基因的开始。