斯沃琪集团的财务故事

谈多娇　杜徐琪

一、斯沃琪的品牌故事

斯沃琪集团（Swatch，中文又名瑞表集团）是一家瑞士跨国企业，全球最大的钟表制造集团。其代表性品牌在世界各地家喻户晓，从最廉宜的Flik Flak（飞菲童表，价位为30美元）到最昂贵的Breguet（宝矶表，顶级型号价位达31万美元）应有尽有。斯沃琪钟表是多届奥运会的大会指定计时器，参与过雅典、北京等多个不同城市的奥运会，见证了许多伟大的时刻。

20世纪70年代末，由于日本石英手表的强势袭击，瑞士制表业陷入空前危机。1985年，斯沃琪手表之父——尼古拉斯·海耶克将两家钟表公司ASUAG和SSIH（瑞士钟表工业公司和瑞士钟表总公司联合集团）合并成立SMH（后更名为Swatch），这一举措确立了海耶克“瑞士钟表救世主”的地位。斯沃琪集团的制表工匠缔造了新的超薄表记录，并发明了全新的制表工艺，化繁为简，用时尚改变业态。这是对制表工艺大胆而又异常成功的颠覆。

设计大胆、新鲜有趣、价格低廉、大量生产、缤纷色彩可供选择，既有高科技的魅力，又有创新的神采，这一切令斯沃琪手表活跃、个性化、与时并进的特点完全显现出来。最初斯沃琪手表被定位为“第二只表”（即Second Watch），后来它变成第三只、第四只……一举击中目标顾客，使得这条神奇的方程式发挥威力，最终成为收藏家级别的手表。

斯沃琪手表不仅是一种新型的优质手表，还代表着人们一种全新的观念：手表不再只是一种单纯的计时工具和昂贵的奢侈品，而是一种“戴在手腕上的时装”。本文以2005—2012年8份年报资料为基础，与读者分享瑞士这个钟表王国首屈一指的钟表企业斯沃琪的财务故事。

二、斯沃琪集团的财务报表分析

（一）多品牌战略

收购拥有悠久历史的老字号，重新构建斯沃琪系列品牌，在市场中打造品牌，凭借这些举措，使得一件售价几万瑞士法郎的高价商品，在销售中取得了一个又一个成功。多品牌战略下的斯沃琪集团在研究样本期间内每年都交出漂亮的报表，即使是在表业的寒冬季节。2005年1月1日—2012年12月31日期间，斯沃琪集团的总资产规模年平均增长率为10%。截至2012年12月31日，斯沃琪集团账面资产达122亿瑞郎。2008年爆发的金融危机又让斯沃琪的伟大事业收获了另一层现实意义：与许多金融行业中的投机者追逐短期利益不同，斯沃琪展现出一个目光长远的企业应有的姿态。该集团所追求的就是这种稳定的发展，与那些垂涎于繁荣股价行情的赌徒和投机商截然不同。

与资产规模增长相对应的是营业收入和净利润更快的增长。出色的财务业绩主要归因于斯沃琪集团强大的品牌优势和广泛的分销零售网络。在本文的8年研究样本期间内，斯沃琪销售规模扩大1.8倍，净利润规模却扩大了2.6倍，除了2009年和2010年该集团与全球手表行业一样经历着最为严重的需求下滑而导致营收盈利萎缩外，大多数年份利润增长幅度很大。2013年斯沃琪全部品牌实现销售“大吉”，净利润增长幅度达20%。

从现金流量表上看，样本期间内斯沃琪集团的现金及现金等价物为15—20亿瑞郎，而且经营活动产生的现金流量一般都用于企业的投资活动和筹资活动，所以现金需求大多靠企业内部完成，地处世界金融之都的瑞士却不依赖银行借款。

（二）不借款信条

2005—2012年年报显示斯沃琪集团的流动比率均高于4.5倍，其中2012年更是高达6.5倍，这在奢侈品行业中是极高的。由于产量较高，存货金额占流动资产一半以上，扣除存货后计算的速动比率为流动比率的一半左右。可见，斯沃琪集团保持着良好的短期偿债能力。样本期间内其资产负债率稳定控制在30%以下，2012年最低为17%，且在所有的债务中，流动负债占比超过65%，长期债务低于35%，基本无贷款。由于实行稳定中低端手表市场策略，斯沃琪集团即使在金融危机时期哀鸿遍野的市场环境下还能乐观地说“我们从不向银行借钱，这是我们企业的信条。我们有足够的现金”。

（三）饥饿营销

斯沃琪集团笃信业绩的增长主要靠产品流动的自由化，产品周转顺畅是一个良好的开端。因此，样本期间内斯沃琪集团的存货周转较快，一般在1.6～2之间。快速周转的秘笈有二：其一，斯沃琪集团采用倒金字塔型的多品牌结构，低端、中端、高端、奢侈表的品牌个数比例为3：6：3：6。2013年通过收购顶级珠宝品牌Harry Winston（海瑞温斯顿）完善品牌线，使产品线更加多元化。拥有高低错落多个档次的品牌也是该集团区别于历峰、劳力士、LVMH等其他几家拥有高档钟表业务奢侈品集团的一大特点。各个层次的强势品牌组合以及覆盖全球的销售渠道，让斯沃琪集团即使在经济危机中也具有强大的抗击打能力，不仅能从容应对钟表行业不同档次的市场竞争，还可以满足不同消费者的偏好。其二，斯沃琪坚持“饥饿营销”的内核，笃信低价高品的背后代表的精神和生活方式是最宝贵的品牌资产，制定限量生产的基本策略。“第二只表”（Second Watch）的理念掀起了一人多表的革命，颠覆了一直以来瑞士表给人“奢华及稀有”的印象。低端斯沃琪腕表轻奢侈、快时尚，且在营销创意上下足工夫，强调态度及独特性——所有斯沃琪手表在推出5个月后停止生产。因此，即使最便宜的手表都是有收藏价值的，“去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表”。公司每年都推出数目有限的时髦手表设计版本，斯沃琪手表的收藏家有特权参与投标，但往往生产量跟不上收藏家的订单量，只能抽签决定。因为有了斯沃琪，时尚一不留神成了经典。从实用到时尚的果断转身，使得斯沃琪手表周转迅速。

（四）蓝海战略

8年样本期间内斯沃琪集团的销售净利率一路高歌，从2005年的14%升至2012年的20%，让所有的奢侈品牌都望尘莫及。骄人的业绩源自公司出奇制胜的“蓝海战略”。“蓝海战略”是指企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而是全力为买方与企业自身创造价值，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，彻底摆脱竞争，缔造属于自己的一片蓝海。“蓝海战略”在创造最大的消费者剩余（即顾客的效益）的同时产生比较大的生产者剩余（即获利），以至于西方媒体称呼已故的斯沃琪灵魂人物海耶克为“时间强盗”。斯沃琪是第一个敢于采取瑞士制造低端价位的手表品牌，它的设计和生产都在瑞士，又因制程简化而大幅降低成本。一方面，通过改进工艺制造将劳动力成本从30%下降至10%，从而节省了整体成本；另一方面，在集团内部将零件生产和运输、管理一体化，在节约成本上获得巨大的好处。此外，集团紧跟时尚，与宣传配合，让斯沃琪手表乘坐美国航天飞机环绕地球；与艺术大师合作，将斯沃琪手表变成艺术品；对产品限量生产，把“手表也是配饰”的概念进行到底。已故的“斯沃琪之父”海耶克曾是媒体的宠儿，瑞士的报纸上平均每天都会出现两篇关于他的报道。没有其他任何一件商品可以像斯沃琪一样获得传媒如此频繁的关注。里应外合成就了非凡的盈利能力。

三、结束语

综上所述，斯沃琪集团的发展状况良好，集团的发展演绎了一个低端品牌靠创意通吃全球市场的疯狂历程，其疯狂创意与商业谋略使日暮西山的瑞士钟表业重振雄风。其成功之处体现在财务安排上就是：多品牌战略带来资产规模和营收盈利的持续增长，低负债使企业远离财务困境，饥饿营销策略成就快速周转，以及蓝海战略创造非凡盈利能力。然而对于斯沃琪而言，负面困扰不断：其一，机芯断供问题。斯沃琪一直被监管当局要求为瑞士其他制表商供应机芯和零部件，该集团的机芯供应量占瑞士钟表全行业的四分之三。2013年瑞士竞争监管机构Comco要求斯沃琪在2014年将提供给瑞士其他制表商的机芯减少到2010年供应量的75%。同时，斯沃琪集团需要自己的产品，该集团也欲退出机械表芯的订单化生产。机芯的减供会让所有依赖斯沃琪集团的厂商向其他机芯生产商靠拢。从短期来看，减少机芯供应会提高斯沃琪自己的收入，因为减少机芯供应可以有效打击竞争对手，也有利于斯沃琪旗下手表的整表销售。但从长远来看，这很可能对瑞士钟表行业造成不好的影响。其二，过分依赖新兴市场。与几乎所有的奢侈品一样，斯沃琪集团的主要增长来自中国，一旦经济泡沫破灭，对某个市场的过度依赖就会变得很危险。其三，竞争激烈加剧。从整体数据来看，斯沃琪集团形势良好，但随着竞争对手的强势崛起，市场竞争更加激烈。除历峰集团外，LVMH集团在兼并宝格丽后晋升为世界第三大钟表集团，强劲的对手让这个世界钟表业奇葩的前路危机四伏，充满挑战。此外，很多新技术公司比如索尼、三星和高通均已推出各自的可穿戴设备，用户可以利用那些可穿戴设备打电话、上网或运行应用，这种新趋势势必会影响到传统手表的销售。在制表市场中，各种可能层出不穷。斯沃琪集团已经完胜品牌竞争，扑面而来的技术竞争又将是集团面临的更大挑战。endprint