蓝钻合作社：从平台到云的机会

王卿

樊旭兵（北京海桥市场推广公司董事长）批注

从表面上看，蓝钻种植者合作社“跨界”从事其似乎不应该介入的品牌营销和销售领域，是一种不务正业。实际上，合作社的真正凝聚力，是帮助农民把产品卖出去，并卖一个好价钱，实现“溢价”；而社员的收入，是靠合作社以更好的价格出售其产品来实现的。真正强大的合作社是去创造一个强大的品牌和庞大的市场。

樊旭兵批注

在农产品领域，无论是国内还是国际上，都存在着大型农业企业与合作社之间的竞争。我们看到的是大型农业跨国公司、雀巢和联合利华等大型食品公司的成就和辉煌，忽略的却是蓝钻这样的大型合作社联社的成功。

在欧美，农业合作社作为市场经济的参与者，扮演着不可或缺的角色。他们通过农作物交易平台掌控产业链的上游，并在此基础上，不断延伸自己的业务疆界，从国内专注某个农作物交易平台发展成了世界上领先的全产业链品牌。

美国加州的蓝钻种植者合作社就是其一。蓝钻种植者合作社有102年历史，拥有近3000名杏仁种植者社员，当地的种植者贡献了世界上80%的杏仁产量，而加州一半的杏仁种植者都是蓝钻的社员。蓝钻合作社产品销售覆盖了美国50多个州和海外90多个国家。

两个平台

2012年的北美市场上，蓝钻在它的产品边界延伸中浓墨重彩，研发生产的15款系列产品从杏仁咖啡到各类坚果的增值产品都受到青睐，过去四年间，蓝钻的增值产品收入增长了144%。

从创造一个交易平台，到不断整合资源，蓝钻嫁接了一个更具价值回报的新平台。

最初，加州当地一些种植者为摆脱收购商不公平的价格交易，联合起来成立了杏仁种植者交易所，并允许个体农户自由加入。而后，更名为蓝钻种植者合作社。

蓝钻种植者合作社提供了一个比较公平的平台，产品因此有了合理的定价，产量与品质也变得可控，种植者社员享受到更优的回报，形成了良性循环。

此外，减轻不可控自然风险带来的损失，蓝钻与农户的风险、利益共担，如与社员间达成协定，行情不好时，合作社会付给社员“保底价”，让社员不赔钱。而合作社负责将产品销售给批发商、零售商和各地的进口商。这些都提升了合作社交易平台的价值。

不仅仅局限于杏仁交易，蓝钻合作社还创新性地为社员和其他相关者提供更多服务。利用交易经营利润所积累下来的公积金，社员可享受生产物资批量采购的优惠、健康保险和其他必要的服务，也可以得到最新种植技术的相关信息，帮助种植者社员专业化生产以及高效率产出，蓝钻合作社的多种服务使得杏仁种植者对其产生了更多好感，并有了依赖。

在蓝钻的文化中，强调内部交流，与社员、种植者的沟通占据了举足轻重的位置。蓝钻每年都会按时间安排开展会议、活动，为其建立一个强有力的纽带关系。

这时蓝钻是一个平台的建设者和培育者，相关服务的推行也让企业获得了社员的长期信赖，与利益相关者建立了共生存的关系。

在交易平台的基础上，蓝钻积极延伸产业链，拓展其业务边界，把业务集中在价值链的高价值环节，构建了一个新的竞争力强且利润率较高的平台。

除了为食品公司提供杏仁及杏仁原料，蓝钻还成立了杏仁加工厂，并推出了“蓝钻”品牌系列产品。在蓝钻自有产品中，有销量最大的原粒杏仁，也有以杏仁等坚果为原料的多种产品。契合市场消费趋势变化，蓝钻不断扩充其产品线，又通过技术创新为其产品塑造了竞争力，增加了产品的价值。

蓝钻推出的加工食品品牌，与上游食品供应链形成价值平台，增加了利润，从而获得更高的回报。

以多品类满足市场需求，蓝钻早期收购了位于美国Oregon Filbert Growers合作社和其下属的加工厂，并将其命名为俄勒冈榛子分部。通过在当地或跨区域实施兼并收购，蓝钻突破了自身品类局限，完成了向多品类坚果的转身。

在价值平台上自如越界，蓝钻的业务扩展到了价值链终端。加州有蓝钻自己开设的坚果零售店；甚至在美国航线的飞机上，蓝钻都有与其合作，提供蓝钻的快食品。

通过跨越行业发展，蓝钻创新地勾勒出两个平台的实现路径，从而构建了自己的价值生态。2013年，有美国媒体评估，蓝钻在过去五年间产品销售额达到了约33亿美元。

构建价值云

在市场策略上，蓝钻试图捆绑第三方跨界合作，从而构建价值集合体。比如，与世界各地的媒体及商会展开合作，在沟通模式上节约了大量开支。取得的显著成效的是，欧洲消费者喜欢在谷物、混合坚果、格拉诺拉麦片、冰激凌、能量棒、巧克力棒中加入杏仁或杏仁片，这与商会长期以来在欧洲开展相关领域的市场教育密不可分。

广告策略一直是蓝钻扩大市场份额的重要手段，以健康食品定位进入消费市场，加州杏仁的宣传口号是“你必须要吃的食品”、“美好都市生活方式”，强化了消费者对产品的认知。

面对中国市场，蓝钻也不无例外地投入大量广告和采用本土名人代言策略，用以扩大市场需求。当市场份额低于预期，蓝钻能快速调整市场战术，持续盈利。

蓝钻核心文化倡导的价值共享机制，则是形成价值云最稳定的因素。

“家”的概念是蓝钻的核心文化，像“家庭所有”、“天然农场生长”这些不规范但却夺人眼球的广告用语一样，“合作式”和“成员所有”这种亲民的称号能更多地获取好感。蓝钻宣传的“亲民”、“共同拥有”等价值观，让成员产生了情感黏性。

蓝钻实行股份制，由董事会负责管理，拥有1名董事长和9名区域董事。董事会由当地种植者社员民主选举产生。为保证内部公平，合作社做了社员和雇员之间的区分，CEO由蓝钻合作社外部的人选担任，负责公司运营。另外，对合作社做出突出贡献的元老和创始人，蓝钻有特殊的内部创业奖励机制，这些都让合作社建立了更为公平的价值体系。

在合作社的发展过程中，合理的利益分配机制，以及股份制、与种植者合作的付款方式灵活多样化，这使蓝钻在价值生态基础上，形成了一套科学、合理的价值共享体系。

价值共享使得蓝钻与其社员和主要合作伙伴之间，彼此共创价值密不可分，能让价值创造最大化。

在与社员、雇员和其他相关者的合作过程中，通过技术支持、服务推广及对于合作伙伴的金融服务，蓝钻吸引了包括政府、媒体、金融机构等相当多的非利益相关者。

蓝钻合作社的资本界限在金融市场中不断放大。蓝钻与政府共同投资成立了金融担保公司，它将自身部分资金作为保证金，蓝钻实行担保公司百分之百担保，为合作伙伴提供金融服务。

从单纯的杏仁种植者交易平台到建立杏仁加工厂，如今成为世上数一数二的杏仁销售和营销公司，与第三方合作共建价值体系，蓝钻改变了商业规则。从价值平台开始运作，以认同的价值观、价值实现机制和合理的价值共享体系俘获市场、构建价值云，蓝钻寻找到了更多机会。

樊旭兵批注

只有当农民成为农产品品牌的拥有者的时候，他们也才会真正地用心去生产好的产品，并维护产品的信誉。

樊旭兵批注

由于公司逐利的本性，大型农业食品企业的成功，是在为股东最大化地创造利润，农产品的生产者获益却不多；而大型合作社的成功，却是真正为农民最大化地创造价值。