为什么“鲶鱼”未能变成“鲨鱼”？——评说当前虚拟运营发展格局

印咨询集团合伙人 | 薛新

为什么“鲶鱼”未能变成“鲨鱼”？
——评说当前虚拟运营发展格局

印咨询集团合伙人 | 薛新

参考全球经验，结合我国市场现状，保守估计虚拟运营市场规模在4000万户左右，发展空间仍然非常巨大，当然这个市场并非唾手可得。

2013年12月26日是一个值得纪念的日子，这一天工信部向首批11家虚拟运营商颁发了运营牌照，长期封闭的通信市场终于开放，橄榄枝开始向民企招手。伴随着虚拟运营牌照的发放，各方对于虚拟运营充满了期待，寄希望于虚拟运营商能够给通信市场带来新的变化。

可是市场的复杂和残酷往往超出人们的预料，虽然虚拟运营商一直在努力创新，但从3月31日第一个“170”用户诞生以来，大半年时间过去了，虚拟运营商仅仅放出了23万个号（也有消息称是40万个）。相比1999年世界上第一家虚拟运营商维珍移动，业务推出6个月就发展了60万用户，这个结果绝对难以令人满意。

未能撼动市场格局

虚拟运营商不但没有如人们预期的那样撼动基础运营商的市场，最主要是以下六点原因。

第一，深度创新不足。虚拟运营商仅仅希望通过资费变革争夺用户，而没有围绕自身核心优势设计出有竞争力的商业模式。

虚拟运营商在放号之初，首先采取的是针对基础运营商的资费缺陷，推广更吸引用户的套餐，如蜗牛移动推出“免卡”概念，资费更低且流量不清零；阿里通信推出的“亲”卡实现了话音部分和流量部分灵活转换；爱施德推出消费者个人定制化套餐服务。这些创新的确针对三大基础运营商的痛处，让他们不得不做出应对，从客观上促进了通信市场的进步。

但是在基础运营商意识到自身的问题，针锋相对地采取了“流量不清零”、“资费打折”等策略后，虚拟运营商就陷入了沉寂，没有能够拿出有攻击力的招式。

第二，资费缺乏竞争力。虚拟运营商在价格竞争的漩涡中越陷越深，而没有认识到当前形势的价格竞争是“损己利人”。

虚拟运营商从基础运营商处以批发价获得业务，再以零售价转售给用户，因此每发展一笔业务就会产生一笔费用，可变成本被基础运营商锁定，而基础运营商有自己的电信网络，随着用户的增长，成本越摊越薄，甚至趋向于零，也就是说基础运营商可以实现规模效应，而虚拟运营商享受不到。

进一步分析我们发现，虚拟运营商由于被锁定了协议基础运营商，因此与基础运营商完全是产业链上下游的关系。当批零倒挂现象出现后，虚拟运营商的低价竞争策略损耗的是自身的实力，对于基础运营商却没有任何影响。我们举个例子说明这个现象，某虚拟运营商从基础运营商处批发到的短信业务是0.05元/条，当基础运营商将市场价格也降到0.05元/条，虚拟运营商如果为了拓展市场而降价5分甚至4分，基础运营商获得的收益毫无损失，虚拟运营商却要承担批零差价的差额损失。

进入4G时代，三大运营商为了跑马圈地，纷纷下调了给用户的套餐资费，而给虚拟运营商的批发价格却没有相应降低，使得虚拟运营商在市场竞争中更加处于相对弱势地位。

第三，对通信市场认识不足。仍然沿用互联网的市场模式，不可避免地遇到了成长的烦恼。

蜗牛移动的“乌龙事件”就充分说明了这个问题。5月21日上午，蜗牛宣布在16省34个城市正式发售170号卡，并同时开启友好用户体验。但就在当天晚上，蜗牛的放号行动就被与之合作的基础运营商紧急叫停了。当天晚上，蜗牛移动的负责人表示：“我们一直认为这只是友好用户测试，不是正式商用，而且虽然放号的城市比较多，但总体的放号数量在运营商要求的范围之内。”

从这个“乌龙事件”我们可以看出，蜗牛移动并不真正了解通信市场。互联网世界提供的是便捷服务而非可靠服务，而通信市场需要为用户提供可靠服务，通信业务提供商需要为用户提供全程全网的服务，哪怕只剩下一个用户，也必须保证业务的稳定运营，而这与互联网企业提供的服务模式是截然不同的，人们不会因为QQ断网而投诉腾讯，但是会因为一个电话掉线而投诉中国移动。因此单纯用互联网思维经营通信业务，将面临很大的风险。

第四，营销宣传不到位。虚拟运营商把主要精力放在业务设计上而忽视了对于业务的推广，导致市场不热，大部分用户对于虚拟运营商根本不了解。

虽然虚拟运营商3月份正式放号以来曾经热闹过一段时间，但是随着时间的推移，声音变得越来越小，直接有效的宣传少之又少，无论号段的宣传工作，还是后台的配套服务工作都不到位。

根据最近公布的《2014中国虚拟运营商客户关注度研究报告》，63%的手机用户根本不知道虚拟运营商是何物，另外23%的手机用户听说过但不了解。报告所公布的数据还仅仅是针对大城市手机用户的调查结果，可以想象在中国众多的三四线城市及乡村，人们对于虚拟运营商的知晓率更低。如此低的品牌认知率，虚拟运营商如何能够挑战三大基础运营商？

第五，政策不够开放。虚拟运营商是“带着镣铐在跳舞”，主管部门的严格监管和基础运营商的强势影响，让虚拟运营商“无能为力”。

工信部虽然允许民营企业经营移动转售业务，但是细细品味发文，我们又会发现，表面上的开放，内中却含控制。业务范围和经营区域这两条锁链牢牢地束缚住了虚拟运营商施展拳脚的可能。工信部和基础运营商对于虚拟运营商有绝对的控制权，虚拟运营商不但需要依附于协议基础运营商，三年内不得退出，而且工信部可以在必要时收回用户，连用户也不能自主管理控制，由此可见虚拟运营商的地位如何。就像当年的梁山好汉，带上了官帽，就要按照官场的规则行事，而之前纵横江湖，大口吃肉大碗喝酒，无所顾忌的江湖作风却必须被收敛一样。例如，在第一次安装170卡的时候，手机屏幕上依然会跳出中国联通/电信/移动的字样，这个微小的细节再明显不过地呈现出虚拟运营商的窘境。

第六，市场缺少发展空间。虚拟运营商面临的是一个饱和的红海市场，增量市场几乎不存在，需要从基础运营商手中争夺用户，这无疑挑战极大。

移动通信市场经过20年的发展已经趋向于饱和，全国手机用户已经接近13亿，基本上是人均一部手机，有相当多的用户拥有两部及以上手机，很多大城市的饱和度都已经超过了100%。同时基础运营商为了能够留住存量用户下足了功夫，套餐捆绑、各种补贴等手段层出不穷，再加上网站、邮箱、银行账号等都与用户手机号码绑定，使得用户更换手机号码的成本越来越高。而虚拟运营商由于配套工作尚不完善，170号段在部分场合还无法识别，无疑又为放号增加了困难。

发展空间何在？

面临诸多问题和困难，虚拟运营商究竟有没有发展空间？答案是肯定的。从全球经验来看，虚拟运营商的市场占有率平均在3%左右，参考中国13亿的通信市场，虚拟运营商应该至少拥有4000万的用户规模，发展空间仍然非常巨大。但是这个市场并不是唾手可得，要想开启这个宝库，虚拟运营商需要深入认识市场和用户，通过颠覆式的深度创新、紧扣核心用户群的价值需求，真正为用户提供有价值的业务和服务。具体措施有以下四条。

需要有颠覆式的深度创新

西班牙虚拟运营商Giffgaff充分利用互联网的SOLOMO特征，通过建立用户社区，让用户参与到企业的营销、客服和研发中，以用户的深度参与和互动作为经营的核心理念，而不是通过简单的价格战方式与基础运营商争夺用户，就是一个深度创新的成功案例。

虚拟运营商的创新不能仅仅是业务和资费的创新，而应该是用户体验和商业模式的创新。要做到这些，虚拟运营商需要围绕自身的核心用户群，了解他们的核心需求，从资费、内容、品牌、服务等多个方面提供差异化的服务。

虚拟运营商的创新需要结合自身传统优势业务进行真正创新，而不是简单地攻击基础运营商的短板，通过更好地融合自身业务和通信业务的融合，强化企业的核心竞争力，从而达到与基础运营商分蛋糕的目的。

深入了解通信市场游戏规则

虽然虚拟运营商进入通信市场，是带着自身的优势开展一场跨界竞争，但是仍然需要做更多的功课，俗话说“知己知彼、百战不殆”，如果不能了解自己需要争夺的市场情况，那么胜算肯定不会高。因此，虚拟运营商需要从学生做起，了解通信市场的规律，学习如何为用户提供可靠性服务，才能够在新市场中获得生存机会。

面对虚拟运营商的服务，用户经常会问三个问题：“在哪里交话费？卡坏了在哪里补？不想用了能否转为移动/电信/联通？”，这些问题反映了用户对于虚拟运营商的信任不足。没有终端实体，一切都是虚拟的，如何将虚拟运营变成真实运营和可靠运营，是每个虚拟运营商都需要完成的功课。

敏锐地抓住发展契机，有效发力

国家要求三大基础运营商削减营销预算，这对于虚拟运营商是一个利好。由于经营成本压力，运营商纷纷减少了终端补贴，如中国移动今年就将减少200亿的终端补贴，电信和联通也有类似举措。终端补贴的减少意味着基础运营商的终端营销竞争力将大大削弱，虚拟运营商应该充分利用基础运营商终端营销转型尚未完成的契机，充分发挥自身的市场优势，迅速占领核心市场，如加强电子渠道的销售能力，采取交叉营销的方式提高对目标用户的营销能力。

把握企业的核心用户群

虚拟运营商最核心的竞争力在于用户，因此更应该真正了解自己的核心用户群。核心用户群并不等同于现有用户群，现在用户群是接受企业现有服务的用户，而核心用户群是可以被转换为通信用户的群体。如果不能有效识别核心用户，很可能会导致虚拟运营商经营失败，例如著名的ESPN，虽然有丰富的内容和广大的受众，但是推出的虚拟业务缺乏吸引力，无法给予用户足够的转网动力，而导致失败。

要精准定位核心用户群，就需要在现有用户群中分离出一个对于通信业务有特殊需求的群体，这个群体需要具备三个条件：第一是存在于企业现有的服务用户中，第二是容易被锁定，第三是通信需求尚未被满足。欧洲最大的虚拟运营商之一Lebara Mobile就是一个成功案例，Lebara Mobile将目标用户群锁定在外来移民，从而取得很好的市场表现。

虚拟运营商要在竞争激烈的通信市场求得发展，首先需要深入了解通信市场的游戏规则，然后厘清自身的核心用户群，构建具有吸引力的商业模式，并有效把握竞争的契机。如果能做到这四点，虚拟运营商将大有可为。

虚拟运营商微创新的“低、长、简”

综观整个市场，虚拟运营商主要以更加人性化的资费套餐和品牌设计为武器，打破了过去基础运营商为用户消费设置的各种限制，通过差异化竞争争夺用户市场。对于虚拟运营商在资费和品牌方面的微创新，可以用“低、长、简”三个字来描述。

“低”就是低使用门槛，最具代表的是“京东自由行”，以无套餐、无合约、无低消的“三无”资费计划吸引用户，通过降低使用门槛使用户获得更多实惠。

“长”就是长结算周期，限时流量清零一直是用户最不满意的消费条款之一，碍于基础运营商的强势，始终没有获得有效改善。虚拟运营商以此作为突破口的确非常具有号召力，如“蜗牛免卡”，对用户承诺两年内流量不清零，让用户能够很从容地使用自己的流量资源，让蜗牛移动一跃成为用户数最多的虚拟运营商之一。

“简”就是简化套餐结构，基础运营商眼花缭乱的套餐一直为市场所诟病，因此这成为虚拟运营商的另一个突破口，最具代表的是“阿里亲卡”，其资费设计打破了语音通话、短信和流量区隔的计费模式，一切均以流量计费的创新设计，让用户获得了清清楚楚消费的权利。