劳动分工视角下的团队建设

刘西林

亚当·斯密的劳动分工理论极大地促进了劳动效率的提高，究其原因，亚当·斯密在其传世之作《国民财富的性质和原因的研究》中指出：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。基于此，泰勒、法约尔等人把管理职能也进行了分工，实现了科学化管理。但分工不是无限的，在分工不断应用、细化的过程中出现了一些问题，如劳动成本增加、利益分配不公、团队应变能力降低等，影响了劳动效率的提高，违背了劳动分工理论提出的初衷。

一、劳动分工在管理应用中的辨议

1.组织结构的不利影响。在科学管理理论出现以前，分工理论主要运用于生产领域的作业组织，泰罗、法约尔等把分工原理应用于管理组织后，进一步发展了这种专业分工理论，这也为管理组织的构架提供了完整的理论基础。在此基础上形成了以职能为中心的组织形式，如直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等组织形式，这种组织是以命令控制为主要特征，按照纵向职能为主、横向协调为辅的原则建立的，信息传输渠道以纵向为主，横向为辅。信息纵向传输的中间环节较多，横向传输的限制颇严，组织结构呈很大的刚性。如图1，假设D部门与J部门需要发生信息传递，以常规的方法就要沿着等级路线从D攀登到A，然后再从A下降到J，最后再从J经A返回到出发点D，而且这个过程中每一级都可能停顿。这往往会使一项业务活动在企业内部的跨部门衔接处于无控制状态，对组织的运行效率造成不良影响。

（1）对成本的影响。在这种组织中，一项活动过程要由许多部门来分别承担其中某一部分或步骤的工作，这种过程必然要较多地耗费人力和时间，延长作业的整个过程，而且，分工越细这种耗费和延长就会越大。如全美第18大人寿保险公司MBL，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程，这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。据推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种细化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂，导致劳动成本的增加。（2）对应变能力的影响。呈上所述，在金字塔结构的组织中信息传递路径过长，会错失很多机会，另外，高度分工降低了工人对整个生产过程之间相互关系的了解，使应变和自动协调能力下降，也会导致企业整体应变能力下降。分工精细的组织把每个人如同零件一样长期固定在某种岗位上，不同部门或不同工作人员之间长期知识分离或互不了解，一个环节出现问题，往往会导致整个组织的瘫痪，这也同时阻碍创新所需要的多重知识的交合，不利于创新。

2.对和谐的不利影响。（1）造成不公。这一点我们从国际分工可窥一斑。19世纪，国际分工的形成极大地促进了社会生产力的发展，但与此同时也成为先进国家控制和剥削落后国家的一种经济强制。最早进行产业革命建立起机器大工业的少数先进国家走在世界经济发展的前列，它们垄断了先进工业部门的生产，而把落后部门的生产转移到海外。企业分工和国际分工具有一定的共性，在企业分工中因权力责任的不可平均性，势必也会导致一些相对强权的部门产生，类似国际分工中的先进国家，而这些部门很难保证不会“以权谋私”，以致整体利益分配产生不公平。（2）引发矛盾。工业职能越是朝着专业化的方向发展，劳动和资本的对抗就越激烈，远远超出了社会团结的发展水平。中世纪时，雇主与雇工还保持着比较缓和的关系，能够和平相处，但到了15世纪以及大工业时代之后，雇工与雇主的矛盾日益尖锐，雇工形成自己的联合会，为了雇工的利益不断反抗、抵制资本家，人们看不到团结，只看到相互的斗争。其实，只要分工发展超出了某个特定阶段，有时就必然会带来这些严峻的后果。

二、加强团队建设的建议

1.明确团队角色定位。首先，领导者在团队中作为一个特殊的角色，他并不超越团队，存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，全面的视点带领整个团队，知人善任是团队领导首先应扮演的角色。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。另外，领导者一定要知道他的队员需要什么，学会如何让他们心甘情愿地发挥作用，要学会掌握员工的需求层次，满足员工不同层次需要，了解员工需要的差异，满足不同员工的需要。

不同团队成员常常有自己独特的信念和行为特征，作为一个有弹性的团队成员，除了要加深对团队角色的自我认识，提高角色适应性外，还应该认识团队角色的个体差异，提高对其他团队角色的个人特征、角色功能和角色行为特征的理解。成功的团队成员大都能找到适合自己性格特质和能力的工作和角色（个人属性与其团队角色要匹配），并且常常为了实现这种差异而做出相应的调整，一个人如果有自知之明，就能在一定程度上弥补自己在某些方面的不足。优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。企业没有完美的管理者，却可以有完美的管理团队。它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上实现了互补，能否形成有效的团队，关键在于成员能否有效地扮演自己的团队角色。

2.加强“团员”间的有效沟通。一是端正态度。必须以全新的角度看待员工沟通，要将员工沟通作为一个独立的、重要的要件看待。只有这样，员工沟通才能不像一般性的辅助性工作，处于可有可无的境地，才能真正获得重视、必要的软硬件支撑，才能进行积极而有实质的创新。沟通无时不在，企业要时刻树立“沟通”的意识，即使在非正式沟通场合，也要以平等之心与员工相待，不能临时抱佛脚。二是建立信任。任何沟通要取得满意的成效，沟通双方的互相信任是前提条件，而要做到互相信任，沟通的双方必须平等地看待对方，要做到平等与双向信任。领导可以从行为一致性、诚信、充分授权、开放性交流、关怀员工这五个方面调整自己的行为以赢得下属更多的信任；制度上做到有章必依，赢得制度上的信任；员工间真诚相待，赢得同事间的信任。信任一定要小心呵护，一般而言，信任一旦被破坏就难以复原。三是积极创新。随着信息技术的迅速发展，随着员工感知特点的不断变化，员工沟通也必须在认真总结传统沟通经验的基础上，根据企业组织架构和经营管理的变化，积极创新沟通新方式，使沟通更能符合员工相互交流的特点，吸引更多的员工参与到沟通中。

3.构建良好的团队精神。劳动分工使社会更快地积累巨大财富的同时，也束缚了人的自由发展。马克思认为：一个人的职业如果局限于一个或有限的几个的话，他毕生都会进行结果相同或近乎相同的几个简单操作，没有机会获取其他行业的知识，对本行业的知识也会逐渐麻木，因此他必然丧失使用知识的习惯，从而变得愚昧和无知。分工带来不同团体之间、团体内部个人之间分歧的同时，也会使团员变得愈发麻木不仁。而团队精神能培养团队成员之间的亲和力，使团队成员显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，使士气高涨，激发成员工作的主动性。

4.完善绩效考核制度。研究者们发现以任务完成或目标达到等结果作为绩效，会产生如下三方面的问题：（1）许多工作结果并不必然是员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；（2）员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；（3）在公共部门，特别明显的一点是过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织的要求。如团队中的凝聚者，是团队中最积极的成员，他们善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活，很容易把自己同化到团队中，是团队中比较受欢迎的人。虽然在工作能力上不很突出，但善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本。这些职务说明书中没有规定但却对组织绩效产生了重要作用的人际和意志行为，就是关系绩效又称情境绩效。Conway 认为，关系绩效对整体绩效的贡献与作业绩效的贡献相当，而且其各个方面对整体绩效都有独特的贡献。Borman和Motowidlo提出关系绩效包括五个方面：（1）为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；（2）自愿做一些不属于自己职责范围内的工作；（3）助人与合作；（4）遵守组织的规定和程序；（5）赞同、支持和维护组织目标。简单地说，就是对他人的支持、对组织的支持和对工作的态度。关系绩效的提出扩展了绩效行为指标的内涵，把那些职务说明书未明确规定的，但是会对组织绩效作出贡献的行为上升为绩效，所以，团队的绩效考核要从传统的绩效评定由强调“人 —职务”相合的个体层次，向强调“人—组织”相合的组织层次转变。

（作者单位：天津行政学院）