傅绍万：以产业发展阶段看待报业未来

陈芳　张垒

编者按：报人的优势是办报，报社的优势是报纸。近年来，乍一看毋庸推导的定论其实在报界颇受争议。寒冬论、多元说、转型潮，部在动摇着报人坚守报业的信心。如何在经济形势和新媒体双重挑战中逆势上扬，大众报业集团近两年的表现可圈可点，其区域整合战略更是激发了报业同仁的普遍关注。本刊在这次调研中特专访大众报业集团党委书记、董事长、总编辑傅绍万，谈现阶段的挑战、优势与转型机遇。

傅绍万

大众报业集团党委书记

董事长 总编辑

提要：

大众报业集团根据自身情况制定了发展战略：集中力量发展优势业务，以更大精力开发优质资源。并且提出“四做一提升”：做大优势业务、做强区域板块，做好新兴媒体，做活资源文章，提升辅助支持能力。

关键词：

大众报业 成功转型 影响力

“现在一些报纸感到经营困难，很大程度上是因为到了集团和集团对决的阶段，是代价最大的时刻，因此影响了利润”

中国记者：近年来，关于报业战略转型的探讨很多，但大众早在2008年就开始了区域整合的探索，一直坚持至今收获颇丰。您对报业的信心来自何处？

傅绍万：2005年我上任时，报社仅3750万的利润，还有几个亿的欠债，以及由于盲目多元化引发的物业等小实体乱局，又正好赶上新闻纸涨价，怎么发展？当然是找到我们的优势，而我认为我们的优势就是报纸。当时，几张报纸中最大的优势是利润过千万的《大众日报》和利润过亿的《齐鲁晚报》，其次是《半岛都市报》，发行50多万份，但不挣钱。另外还有些土地资源。这就是家底。

大众报业集团根据自身情况制定了发展战略：集中力量发展优势业务，以更大精力开发优质资源。并且提出“四做一提升”：做大优势业务、做强区域板块，做好新兴媒体，做活资源文章，提升辅助支持能力。三大支柱就是三张报纸；四个高地就是四个区域，济南青岛鲁中鲁南。

几年坚持下来，取得了显著效果，现在集团仅报纸部分的纯利就高达4个亿，2011年被评为报业五强。而这些成果都是由三大支柱带动的。

除了实践的成功印证之外，我们对报业的信心还来自两大理论支撑。

一是产业发展阶段理论。产业发展有自身规律，从成长期到成熟期再到衰退期。产业一旦进入垄断就标志着进入成熟期。而中国现在正处在从分散到集中过渡的时期，垄断尚未形成。现在一些报纸感到经营困难，很大程度上是集团和集团对决的阶段，是代价最大的时刻，因此影响了利润，等决出胜负之时自然可获得更高利润。同时，阶段性还表现出梯次性，比如，上海与山东不在一个梯次，青岛与菏泽不在一个梯次，可能美国报业衰退了，而中国的欠发达地区还在培育市场。所以笼统地谈报纸存亡问题是不科学的。

二是报网共存理论。我研究，结论是报和网可以共存。网络媒体无法代替报纸，可以与报纸共存；网络广告也无法代替报纸广告。网络经营可以与报纸经营共存；转型的话，坚守报纸，要搞网络。现在很多人已经开始现实地思考这个问题了。因此，在这么好的环境下，唱衰报纸，丢下报纸去办各类公司是舍本逐末。

中国记者：对很多媒体来说，这两年都是比较难熬的阶段。您如何看待中国报业目前面临的挑战及转型机遇？

傅绍万：报业目前面临的挑战有二：一是市场经济的挑战，二是新兴媒体的挑战。应对第一个挑战的任务尚未完成，第二个挑战接踵而至。情况确实很困难，我们应如何应对？

现在报界有很大的认识误区，一些人认为报纸要死亡了，所以要撇开报纸、转型成数字化产品。可是至今已探索近20年，全世界仍未找到数字化的盈利模式。在此情况下，对我们赖以生存的报纸，甚至还有暴利的报纸唱衰，很不理智。

当然，随客观情况变化而进行战略转型或者战略转变是必要的，关键要讲究科学。所谓战略，实际上就是一个明确的行动目标和相关的实施步骤。战略的核心就是找到自己的中心业务，并以此撬动优势。但战略来自哪里？事实上，战略并不来自学者或者外国咨询公司，而是来自实践。在发展中孕育，在实践中不断进行理论提升，从片面到全面，从局部到整体，慢慢找到内部联系，这样才形成战略，根据自身实际情况做出来的战略更加切实有效。报纸的战略转型方案首先要基于现实，然后找到自己的优势，并以此撬动企业和市场资源。

“报业集团需要先坚守主业，再谈跨界。跨界到房地产领域，即便经营上很成功但失去舆论影响力也得不偿失。”

中国记者：近年来，报业集团普遍感受到经营不顺，压力增大。但大众报业集团的业绩频现亮点，尤其是区域整合战略成效显著。据了解，其实之前各地也有类似的探索，但基本不成功，能谈谈大众报业集团在这方面的思路与经验吗？

傅绍万：一些地方的报业整合之所以难以为继，最重要的是双方没有形成共同利益，没有形成真正的利益共同体，这是最核心的。那么用什么方式可以把大家真正联合在一起而并不仅仅是表面上的合作形式？那就是股份制的方式。

协商时我们就计划先投入一部分现金，但该投多少又成为难题。由于没有现成经验可循，我们咨询了很多律所、会计师事务所未果，后来还是自己人考虑到报社固定资产并不多，最核心的是无形资产。所以采用参考前三年业绩或者预估未来三年业绩的方式确定我们的出资额，股权上基本是各占一半。

目前我们已经在全省8个地方办了报纸，并且成功整合了当地一些报纸，报纸这一板块的利润已达四个亿。合作不仅取得了经济上的成功，还受到了当地党委政府欢迎，因为我们一方面注重配合当地中心工作，另一方面我们的投资对当地文化产业有拉动。

中国记者：不少媒体在报业经营困境中自然而然想到多元拓展，您如何看待？

傅绍万：媒体集团首先要做好媒体。媒体做不好，其他也不可能做好。报业集团需要先坚守主业，再谈跨界。跨界到房地产领域，即便经营上很成功但失去舆论影响力也得不偿失。

所以报业集团要干什么？报业经营要经营什么？谁是报业的核心人才？坚持什么样的价值观？这是一个体系。一个方面偏离了，整个体系就动摇了。传媒集团的使命是传播文化，光会倒腾房地产不算真本事。媒体的价值在哪里？我感觉现在出现了一些混乱。

中国记者：您如何看待坚守主业与多元发展的关系？其实从近几年的经营数字上分析，大众报业集团报纸板块对利润的贡献比较稳定，而增量部分主要靠多元拓展实现。

傅绍万：报业是内容产业，是靠内容影响力来转化成经济效益的，内容做好了，经营才有基础和舞台。山东的莫言得了诺贝尔奖之后，出版社争相出版他的著作，他很快便跻身富人排行榜，排名还挺靠前。所以说内容也可以转化为产品。

报业经营其实就是经营报业，经营影响力。我们从来不说多元。而是说坚守主业，是主业的影响力为我们带来了优质廉价资源，接下来的变现相对容易得多。通常只是早晚的问题。我们认为，所有的多元都由主业生发而来，多元利润还要再次反哺主业。大众报业集团总的原则是，拿到资源后能深入到哪个环节就到哪个环节，优势到哪个环节就做到哪个环节。不熟悉的不做，不擅长的不做。我们曾经2300万拿过一块地，后来土地变性时感觉再开发缺乏把握，就果断出售了。最后赚了两个亿。这当然也是经营，是稳妥的经营。

“谁最懂报纸读者？当然是做报纸的人，写稿子的人。他们是影响力的营造者。让他去营销影响力，一旦他摸到规律，就能营销得最好，能成大才。”

中国记者：从布局子报、整合区域媒体，到开发文化创意圆，再到入股山东有线，大众报业集团的经营有声有色，那么经营人才主要从哪里来？

傅绍万：有些媒体老总抱怨报社里全是摇笔杆子的，经营人员匮乏。我却不这么认为。报纸的经营者需要把产品所蕴含的内容、思想营销出去，是谁最懂自己的产品？谁最懂报纸读者？当然是做报纸的人，写稿子的人。他们是影响力的营造者，让他去营销影响力，一旦他摸到规律，就能营销得最好，能成大才。

日本五大报发行量占全国报纸总发行量的一半左右，经营得相当好，而他们的老板都是记者出身。美国报业中大老板很多也是懂内容的报人出身。传媒大亨默多克亦是如此。这说明，报人搞经营有得天独厚的优势。

大众报业集团在对经营人才的认识方面曾经有过教训。当时报社红红火火地卖过汽车，接管过物业，一些外行仿佛成为报社经营能人，好像普通的记者编辑没什么经营头脑。可是后来实践证明此路不通，一些生意还缠上官司，最后只好都关张大吉。