矩阵式绩效管理模式探析

_郑 盾 申文琰 周 鹏

绩效管理包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节，是企业经营管理的基本工具，需要与企业组织结构相匹配。市供电公司在直线职能组织模式下，设置28个职能部门，各部门功能相对独立，部门之间协作较少。2012年国家电网公司实施“三集五大”组织结构调整，调整后，市供电公司职能部门压缩到14个，取消了二级部门设置，导致部门责任更加宽泛、部门间协作陡然增多；员工工作职责横向拓宽、纵向延伸。在“三集五大”体系下，由于绩效管理依然采用传统的逐级计划、逐级考核形式，部门间的协作缺乏有效的监督与控制、导致部门协作效能与执行力明显降低。如何创新绩效管理，使得绩效管理新模式与“三集五大”组织模式相匹配，从而不断提升协作效能与执行力，成为当前紧迫任务。绩效管理创新设计工作需要紧密围绕“三集五大”体系下如何提升协作效能与执行力展开。

一、导入卓越绩效，制定经营管理平衡计划

绩效管理核心功能是贯彻公司战略，因此其起点是公司战略规划的制定。公司战略制定通常采用“五力分析模型”或SWOT分析法制定，但市供电公司作为国家电网公司的下属非法人执行机构，通常经营目标直接由上级单位下达，无法沿用传统理论制定战略。市供电公司战略规划制定可以分成两部分：一是经营目标设计，采用“拿来主义”，直接引用上级单位下达的任务作为经营目标；二是管理质量目标设计，管理质量是市供电公司经营管理要关注的重要方面，管理质量目标制定采用导入卓越绩效管理模式，通过对公司领导、战略、市场、资源、流程、结果、信息支持7个领域进行综合诊断，制定详尽的管理改进措施，形成公司管理质量目标。两方面结合形成市供电公司的经营管理规划，实现经营目标与管理质量目标的平衡。通过经营管理规划目标的年度分解，制定公司年度绩效计划。以此为起点的绩效管理，既可以保障上级下达任务的完成，又可以保证地市公司不断改进管理、积极提升管理水平。

二、矩阵式分解计划，协作责任落到绩效指标

由于绩效指标包括完成时间、目标等信息，绩效计划可以用绩效指标来替代表达，因此绩效计划的下达实际上等同于绩效指标的下达。传统逐级考核模式的绩效计划采用从上到下逐级传递的模式。在“三集五大”体系下，公司年度计划向部门下达分成三个步骤：第一是公司级绩效指标都分别下达给唯一部门去承担，成为该部门的责任指标。第二是两两配比逐一分析部门之间的协作关系，就某项特定协作任务，把部门分为主导部门与支持部门，主导部门通过向支持部门下达绩效指标的形式对该项特定任务进行管理。这样，部门指标就有了来自其他协作部门的第二个来源，这类指标称为协作指标。第三是部门指标除了责任指标、协作指标外，结合本部门阶段性工作重点，部门上级还可以补充下达绩效指标，叫职责指标。

公司绩效计划分解到部门，总体来说呈现矩阵式分解特点，使执行力提升、协作效能提升具有可能性。部门指标（责任指标、协作指标、职责指标）分解到岗位同理。

三、矩阵式绩效考核，提升协作效能与执行力

直线职能组织模式下，传统绩效管理采用上级考核下级的逐级绩效考核模式；“三集五大”组织模式下，由于部门之间、岗位之间的协作指标存在，需要采用“谁下达谁考核”的总体原则，进行矩阵式考核。如，部门考核主体有三个：责任指标由经营班子（绩效管理委员会）集体考核，确保公司级绩效计划达成；协作指标由主导部门考核，确保内部协作到位；职责指标由直接上级评价，确保部门重点任务完成。矩阵式考核流程示意见图1。

矩阵式考核使提升协作效能、执行力从绩效计划阶段的可能性变成具有事后现实性。

图1 部门矩阵式评价流程

四、额外工作积分，鼓励引导员工多劳多得

理论上，绩效管理是对纳入计划的并且是被考核人职责范围内的工作进行管理，但在实际工作中，由于外部环境变化，往往有大量计划外工作需要开展。据统计，供电公司员工计划外临时工作占总工作量近39.12%；再者，由于岗位职责划分不够清晰准确，员工尚有近27.5%的工作是岗位说明书范围外的工作。计划外、职责外的工作统称额外工作，针对额外工作必须设计绩效管理机制，这是供电公司绩效管理创新必须考虑的方面。为了鼓励多劳多得，我们把额外工作进行收集分析，根据难度与占用时间多少进行等级划分，不同等级的额外工作给予不同的加分，从而可以实现激励，保障计划外工作亦能得到有效管控。额外工作积分表示例如表1。额外工作的考核方式根据“谁下达谁考核”的原则，仍然实施矩阵式考核。

五、设计应用机制，激励员工自发追求卓越

绩效计划、绩效考核及额外工作管理总体上是通过压力传导机制设计迫使员工高质量完成工作，是“要我工作”。员工工作动机可以概括为追求胜任取向、外在报酬取向、他人评价取向、自我决定取向与良好关系取向五个因素。因此需要设计绩效结果应用机制，用激励的方式促进员工工作动机从被迫向自发转变，即从“要我工作”向“我要工作”转变。员工工作动机本质是为了回报，根据不同工作质量设计不同的回报方式是绩效结果应用机制设计的基本内涵。根据上述动机理论，我们设计了以3PM模型为核心的薪点工资制，建立了绩效考核结果与当期薪酬、年度薪酬、薪酬调整挂钩的新机制，实现多劳多得，鼓励员工自发完成既定工作目标；我们依据员工职业发展理论设计员工多通道发展机制，建立了员工职业发展与绩效考核结果相挂钩的机制，促使员工对工作质量的认识从“公司要质量”转变到“我要质量”上来；基于胜任能力模型，设计员工教育培训体系，根据教育培训评估的四层评估模型，把员工工作质量的提升看成是教育培训的效果，建立员工成长与绩效结果应用挂钩机制，促使员工从“要我工作”向“我要干中学”转变。

绩效结果应用机制设计与实施是“三集五大”体系下绩效管理新模式得以运行的牵引与保障。

六、建规章立制度，推进绩效管理运行标准化

绩效管理是过程管理，需要用制度的形式来规范每个环节，为了保障“三集五大”组织模式下革新后的绩效管理标准化运行，设计建立了系列配套制度，如《绩效管理实施办法》《绩效经理人制度》《兼职绩效管理员制度》《绩效看板制度》《绩效例会制度》《绩效评价管理办法》《结果型指标过程管理办法》《临时工作绩效管理办法》《团队工作绩效管理办法》以及《绩效结果应用制度》等，对绩效管理实施进行全过程、全方位规范，使绩效管理从理论创新走向实践运用。

总体来说，地市供电公司“三集五大”组织模式下的绩效管理与传统绩效管理相比具有如下特点：在绩效计划上采用了矩阵式下达方式；绩效考核采用了矩阵式评价机制；有效平衡了计划内外工作质量控制；沿用最新人力资源理论设计了绩效结果应用新机制。绩效计划下达与绩效考核方式决定了绩效管理模式，由于创新后绩效管理在计划与考核环节具有矩阵式特点，与原有直线逐级考核模式相对应，我们把创新后的绩效管理模式命名为矩阵式绩效管理模式。

我们设计了矩阵式绩效管理模式适用性评价指标，见表2，通过绩效管理模式创新前后调研数据对比来检验矩阵式绩效管理模式的有效性。

根据统计数据，与原有直线逐级考核模式相比：矩阵式绩效管理模式能有效提升各级管理者/组织的管理水平，见图2；矩阵式绩效管理模式比原模式更完善更系统，见图3；员工队伍对矩阵式绩效管理模式更易接受，见图4。综合来看，矩阵式绩效管理模式切实有效地提升了协作效能与执行力，见图5，是与“三集五大”组织模式相匹配的新模式，并且达成了预定目标。

图2 模式创新前后管理者（组织）绩效管理能力提升对比

图3 绩效管理新老模式体系完整度对比

图4 员工对新老模式的认可度比较

图5 新老模式提升协作效能与执行力对比