美邦打造无边界零售

钟啸灵

美邦新一轮的自我革命正在持续发酵。

2013年是美邦的转型年，开始百城百店的体验店打造计划，重拾电商业务回购邦购网，整合实体店零售系统、电商零售体系和供应链管理系统。

这次转型最引人注目的是美邦打造的体验店，加入咖啡店、书店、Wifi、Pad等元素，引来不少业界人士观摩。

有分析人士评价，美邦是国内服装行业最早具有互联网意识的企业，也是首家实质性进行O2O布局的公司。“O2O其实不是一套系统，也不是一种模式。其实我不太喜欢O2O这个词，美邦最初的想法是希望打造无边界零售”。美邦首席信息官闵捷直言。

据闵捷回忆，无边界零售的想法源于2009年筹建邦购网，当时美邦的初衷是打造独立平台打破门店的桎梏。事实上，过去两年，消费者的进店率问题正在成为传统零售业一大挑战，对于传统零售品牌来说，消费者进店数量的下滑意味着品牌和消费者交互的机会在减少，美邦亟需重新定义它和消费者的连接方式，过去美邦以四面墙定义门店，现在看来不能止于四面墙，还需要更广泛的区间。

去年双十一，闵捷在淘宝现场见证350亿元销售记录的产生，今年春节微信红包大火，明年小米的销售额可能要过1000亿元，闵捷和同事经常感叹，这个世界好像变化太快了。中国的零售环境特别不一样，怎么应对这些剧烈的变化？

从去年至今，美邦推动了包括门店改造、微信、邦购、APP等多项业务。由于没有成熟的模式可以学习，美邦需要依靠自己独立的研发能力进行相关系统的定制。IT部门有150人，其中接近一半是开发人员，除了ERP是SAP，邦购网、APP、POS等改造都是基于自己的开发能力，根据自身的业务需求进行定制。

按需改造体验店

按传统服饰业的逻辑，服饰品牌每年都在开更多的门店，直至扩张到几千家，门店解决的是容纳更多的消费者体验以及覆盖率问题，但随着移动互联网的发展，情况变了，门店似乎开的越多消亡的越快。这样的变化让美邦等服饰品牌措手不及，过去这些线下门店的租约一般是5～10年。闵捷打了一个比喻，就像挖好了战壕，有人突然告诉你要变成步兵！

美邦经营品牌力的逻辑是想在以移动互联的手段将互联网、线下门店的鸿沟拉平，形成一个真正无边界的零售状态，消费者可以通过门店、微信、微博、邦购网等多个接触点与美邦进行无边界交互。而美邦通过各个接触点加大和消费者的交流，增强客户体验和提供更多服务。美邦进行门店改造、微信、支付宝钱包等布局努力都源于这一出发点。

在美邦的多个接触点改造中，改造力度最大当属门店改造。延续百城百店的计划，3月29日，美邦的重庆新华国际店开业，作为新一轮改造的试验店，重庆新华国际店和上海延庆店一样有咖啡店、书店的配置，这些体验式设置的最初灵感来源哪里？

闵捷坦言，这些并非有什么灵感，这样的设置不足为奇，在韩国首尔江南区，很多服装店都有咖啡区，韩国百货公司的每一楼层都会有专门的咖啡区，将这些体验式消费加入大店的原因：一是体验适合放在大店；二是美邦不在意开了多少家门店，而是以消费者喜欢的方式进行交互，无论咖啡吧还是书吧，都是为了增加消费者在门店的停留时长，增加接触点，“品牌做一些和别人不一样的东西，更多可以将其理解为一个塑造品牌的行为”。

美邦在重庆新华国际店同时进行了几点改进：将导购升级为时尚顾问，更突出服务的属性和味道；将由消费者自由使用Pad的方式，改由导购随身携带，主要出于信息保密和主动服务的需要；完成了后台的诸多改进，门店商品和其他渠道实现共享、以及B2C物流仓库的改造。

为了缩短消费者的消费路径，美邦对新华国际店的POS系统进行改造，消费者可以通过微信扫码、支付宝的二维码，完成商品的支付。从现场的反馈看， 10%的消费者会选择扫描二维码进行支付，消费者可以保留小票的电子存根，退换货时便不需要携带纸质小票。事实上，门店扫码的方式正在成为美邦吸引新会员的手段，通过扫描二维码抽奖、即时兑换奖品等方式，唤起消费者的积极参与，正在成为美邦微信会员的主要来源。

令人意外的是，美邦放弃了一些原来的配备，比如在门店设置大屏幕，供顾客看搭配，因为他们发现，消费者更喜欢购买单品，而不是在门店被推荐的搭配。“现在门店反而要做减法，比如咖啡吧的效果比书吧要好，未来书吧区域如果来客较少可能会被放弃。今天还是由消费者作主，美邦会不断洞察消费者的需求变化来提供加减服务。”这是美邦很明显的一个思维转变，从传统经营门店向互联网思维的转变。

对于改造后的门店业绩是否发生较大变化的这一问题，闵捷表示，“我一直坚持认为，这些改进不能解决今天所有的问题，现在的创新更多可以被看作是未来能力的布局”。他坦言，目前传统品牌的线下门店客流正在下滑；另外门店的样本太少，无法有力地佐证门店改造的效果。与此同时，百城百店的计划和步骤也会随着消费市场的反馈，进行不断地调整。

布局线上接触点

美邦的无边界零售计划还包括线上的布局。从去年至今，闵捷和他的同事一直在忙于邦购网、微信、APP等接触点的布控。目前美邦的微信会员有60多万人，据统计在目前服装类微信帐号中属于最高的数目，这是美邦品牌以及线下门店带来的优势。

从线上各个接触点的转化率来看，APP的转化率最高，而美邦并没有做过多的推广，主要依靠邦购网的下载和微信公众号中的WAP商城的浏览转化，APP的下载量每周接近1000人次，每天带来数万元的收入，今年预计将占据邦购网收入的20%。

美邦前期部署这些接触点时，将邦购网作为一个交易平台和提供后台完成服务平台，消费者通过微信、APP等方式进行交易，最终会进入邦购网完成交易，去年邦购网的营收接近2亿元，高于天猫旗舰店。

目前，美邦在后台系统上已实现库存信息的共享，各个渠道的共享互通的流程和服务的改造正在深入进行中，接下来美邦的门店会推出线上各渠道的商品在门店可退换货的服务。

美邦打造无边界零售的意图在于，提供会员无边界的零售服务和体验。为此，美邦努力通过技术接近这一目标。目前，会员无论从微信、APP，还是PC端的邦购、天猫商城旗舰店等接触点和美邦交互，所有的动作都会被后台记录下来。如今，微信有60多万会员，支付宝的会员也有几十万的量级，同时线下会员、邦购网的会员也有几百万，美邦正在进一步整合这些会员，识别从不同接触点进来的会员同一身份。比如，某个会员通过门店进入美邦微信，那么美邦就可以识别出上次通过微信进入邦购网的会员是同一个人。

美邦将所有的数据归类到一个统一的数据管理平台上，并通过数据分析对会员进行细致分类，通过对消费者行为的数据挖掘，识别从各个不同接触点进来的顾客，让会员看到的商品页面更加个性化，为进一步的精准营销做准备。

从去年开始改造计划至今，美邦走的比较快，其中不乏有利因素的存在：首先美邦早年坚持直营模式，直营销售占比约50%，明显高于国内同行业内其他企业，加之加盟渠道也较为扁平，具备线上线下融合运作的良好基础；其次，美邦早年在所有门店推行统一的门店运营系统，并且进行统一的线上系统布局，这也使得美邦在整合实体店零售系统、电商零售体系和供应链管理系统等系统上具有先天的基础；最后，美邦在内部理顺加盟商的利益分享机制，将加盟商视为一个联营伙伴而非加盟商关系。比如，消费者通过某个接触点进入邦购网，看到的同样是邦购的商品，但是消费者看到的促销引擎取自本地促销活动。未来如何完全实现联营的模式，将会越来越依赖系统的能力，进行标准化输出管理的方式推动。

这一系列的改变并不容易，闵捷认为，零售的本质是标准和复制，优衣库的成功也源于此，但是现在美邦还在打造标准的过程中。比如在导购工具的问题上，美邦曾经推动导购通过加顾客为微信好友这一措施，有不少导购的回馈是，不少导购在顾客离店后给顾客发消息，结果被拉黑。最终美邦在重庆新华国际店的Pad上放弃了这项功能，而将Pad定位于导购为顾客提供在门店的服务上。

“进入移动互联网的品牌需要解决的问题是，第一、你要从用户的角度来看问题；第二、你要读懂消费者；第三、展示消费者想要的东西。”闵捷说，“今天所做的一切不一定要解决今天的问题，如果移动互联网所有体验都是为了让消费者直接产生购买，那会非常可怕。”他表示，现在每一步都走的比较谨慎，因为消费者到门店二次购买率在下降，目前的期望是消费者通过各个线上接触点与美邦交互，进而不断观察消费者触及这些接触点的反应，由此不断地进行改进。

然而，转型中的美邦还未迎来春天。根据美邦2013业绩快报显示，美邦2013年度净利下降49%至4.32亿元，上年同期净利为8.5亿元。去年美邦营业收入为78.9亿元，同比下降17%，营业利润为5.43亿元，同比下降39%。美邦方面认为，大环境不佳使公司营收和净利下滑。

尽管从目前来看美邦的各项财务数据不见起色，不过美邦内部对改革的信心充足。“对我们来说，我们现在不做一定会死，做也许还会活着，只是抱着这个想法。”闵捷说。

当然美邦的信心很大部分源于美邦创始人及董事长周成建本人坚定的决心。随着2014年消费需求的释放和美邦内部变革的深化，美邦的未来发展仍具有想象空间。