卢伟冰：金立的二次创业

行业在2011年开始变天，中国手机从功能机进入到智能机，后者的发展进入快车道；同时这也代表着运营商开始有大量流量收入，他们开始加大补贴力度，而这对于产业影响非常巨大。除此之外，以小米为代表的互联网模式兴起，对传统手机进行了彻底的改造；消费人群也快速向年轻群体转移，消费者的选择权变得空前强大。

金品质，立天下—金立，这个在功能机时代曾占到全国8%份额的品牌正在以互联网思维打造自己的智能手机；而金立总裁卢伟冰，这个有近十年行业经验的手机业老兵将这次蜕变称为金立的“二次创业”。卢伟冰的决定有着怎样的背景？而他所理解的互联网思维又是什么？2013年11月，黑马营5期学员来到金立参观，并聆听了卢伟冰的授课，以下是他的自述。

背景：手机业的四轮起伏

中国的手机产业发源于1999年，当年国家发布了第一批手机准入牌照，首先拿到的是夏新、波导这些国有背景的企业，而中国的手机制造产业链也由此开始形成。2002年，手机迎来大普及形成了手机产业的第一个黄金时期（2002年～2003年），代表企业有波导、TCL、夏新。

2005年，MTK推出基于turn-key solution的手机芯片，解决了产品的稳定性问题，降低了研发的难度，2006年～2007年，手机业迎来第二个黄金时期，代表企业有天语。

事实上，基于这个平台的企业依然没有多少研发能力，各家优势基本体现在时间上。行业的第三个黄金时期是2010年～2011年，代表企业有金立和OPPO，金立那时面向的就是商务人群—二三线城市的企事业中层、中小企业老板，OPPO则面向的是二三线年轻人群，这是一个靠细分市场支撑的阶段。下一个黄金周期我认为是2014年～2015年，代表企业是以互联网的思维切入产业链的小米。所以，手机行业过去基本形成了4年一个周期的规律。

前三个周期，从技术的角度来讲，基本上是一个渐进式的发展过程，在生态系统上没有发生变化，企业的商业模式也没有本质差异，竞争主要体现在术的层面：第一阶段靠快速推出产品，那时如果能从韩国、台湾拿来产品，贴上自己的标，很快就能成功；第二阶段是利用新平台使产品快速迭代；第三阶段则是抓住细分市场，强广告+强地推。当时的企业就是硬件公司或者是设计公司，产品附加值通过硬件或设计来解决，变量较少。

2002年金立开始生产手机。得益于强大的渠道体系，开始快速发展。当时我们产品的主要特点是大屏、长待机—这在中国非常好卖，而且那时的竞争也简单。在2010年的后半年，金立的市场份额已经占到全国第三，排在诺基亚、三星的后面。

但行业在2011年开始变天，中国手机从功能机进入到智能机，后者的发展进入快车道；同时这也代表着运营商开始有大量流量收入，他们开始加大补贴力度，而这对于产业影响非常巨大。除此之外，以小米为代表的互联网模式兴起，对传统手机进行了彻底的改造；消费人群也快速向年轻群体转移，消费者的选择权变得空前强大。

前三个周期是乱中藏稳，小公司支离破碎，大公司却有实力慢慢转向，所以你看到诺基亚“宠辱不惊”称霸多年。但在第四个周期，影响手机行业的因子已经由单变量变为刚才提到的多变量，巨头稍有迟钝便锒铛坠落，而小米这样的新入局者以完全不同的打法却可以对行业产生颠覆。

曾经的试错

小米刚出来时我也有过质疑：质量过不过关？售后行不行？觉得它可能就是性价比高，而不知道高性价比背后却隐藏了很多东西。后来便掀起了互联网公司“做”手机的浪潮，金立也跟淘宝合作过“月光”手机，只是浅层次的定制，内置了淘宝相关的应用—不太成功。突然意识到自己理解的互联网思维实际是一种渠道思维：上网卖，价格便宜，就卖得好。这种单纯把互联网当作渠道或工具的做法是不可能成功的。

互联网思维应该是这样：以用户为中心，探寻新的用户体验，在研发上用户参与，小步快跑、快速纠错，并且要通过互联网的模式去改造你原来的运营体系。由此可见，之前的“互联网手机”根本没有让手机厂商与用户之间建立更深的联系。金立现在有了自己的Amigo系统，而2011年时我们只是在Android基本架构上做优化。现在回想，没有自己的OS，连提供给用户的互联网服务都不是自己的，那你能叫互联网手机吗？现在讲粉丝经济，连系统都是别人的，你的粉丝怎么来呢？

做互联网手机，我觉得最难的一点是互联网的开发，之前传统公司有的只是软件开发，而这是两码事：软件开发是由内向外，是一个很系统的工程，根据对用户的判断，制定产品的研发路线，推向市场，再检验；互联网开发是小团队快速推产品、快速检验，再快速反馈、快速修改，我认为这是最难的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手机，进入确实比较晚—我们在功能机时代太成功了，占了8%的份额，本土第一。当时意识到了智能机是趋势，但不确定功能机还有没有市场，而且这个变化的速度也不确定，所以晚了一步。不过金立也很快赶了上来，现在研发人员接近1500名，而在2011年还只有三四百名；之前硬件开发团队占7成，现在“软”的成员能达到7成以上。

金立的二次创业

经过前几年的试错，我意识到金立必须要变革，必须要用互联网思维对品牌、渠道、商业模式等等进行一系列重构，而这一系列重构便是我们的二次创业。

软件开发是由内向外，是一个很系统的工程，根据对用户的判断，制定产品的研发路线，推向市场，再检验；互联网开发是小团队快速推产品、快速检验，再快速反馈、快速修改，我认为这是最难的。

第一是直达用户。互联网时代产品必须要与自己的受众产生互动，而受传统渠道模式影响，之前得到消费者对我们的信息反馈非常滞后。因此金立必须通过扁平化改善原来多渠道层级的格局，通过体验中心的形式直达用户；同时，利用官方社区、微博矩阵、微信矩阵等社交媒体平台与消费者沟通和互动；我们还会改革内部的研发模式，让用户参与进来。这一系列直达用户的举措，最核心的就是建立一个以用户为中心的自外向内的文化，而这往往是传统企业最难改造的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手机，进入确实比较晚—我们在功能机时代太成功了，占了8%的份额，本土第一。当时意识到了智能机是趋势，但不确定功能机还有没有市场，而且这个变化的速度也不确定，所以晚了一步。

第二是重新定义产品。如果我们不能变成一个平台性企业，并基于这个平台搭建自己的生态系统，那就是没有未来的。金立做智能手机经历过三波的变化，第一波是以做功能机的思维去造智能手机—功能机就是一个硬件加一个设计，我们把软件稍微改一下就推出去了；之后我们开始考虑对安卓的改造，但也没有上升到平台的高度；最近一年多我们才认识到没有平台就会变成一个纯粹的硬件公司，在这个时代很难长期生存。现在大家都知道了我们自主研发的系统叫Amigo，是朋友的意思，也就是要和用户建立朋友的关系，变成一个用户经营的企业。

第三是重塑品牌、重构品牌客群。我每次在头等舱里总能看到有人拿大翻盖手机，这类商务人群一直是我们“天鉴”系列产品的主要客户，但他们不是全部主流人群，很难冲击更大的规模，而手机行业没有规模是不行的。所以我们在去年推出“ELIFE”，并在今年正式将它运作成一个子品牌，专门针对年轻消费者市场。今后，金立将以“天鉴”子品牌面向商务人群，以“ELIFE”子品牌面向年轻消费者。“ELIFE”品牌新近上市的年度旗舰E7，不仅拥有手机领域的顶级配置，还特别联合高通、豪威共同研发将专业DC的摄像头用在了手机上，极好地改善了用户拍摄体验。

在现在的环境下，纯粹为利润而战的商业模式已不可能存在。人只活一次，所以做企业一定要有理想，产品的本质是人格的物化，未来一定是人和产品的合一，通过产品和服务来追求与消费者的共鸣与共赢。

品牌塑造和传播方面也进行了很多创新，例如与腾讯联合出品了由何炅等明星主演的《快乐ELIFE》；作为“品牌扶植青年艺术家计划”赞助@作业本拍摄微电影《世事难料》系列；最近更与关锦鹏、阮经天一起合作拍摄了《幸福ELIFE之给爸爸的照片》，逐步向年轻群体传递“Enjoy My Life”的品牌理念。

需要重构的还有商业模式。传统产业里，为什么服装业会这么快受到互联网的冲击？那是因为大部分品牌还是“渠道品牌”，谁掌控了渠道、掌控了终端，谁就占据了市场。但互联网一下子将渠道扁平，冲击了服装业。那电商是不是会取代所有地面？我认为所有品牌的方向一定是线上和线下完美结合。我们开了几百家品牌体验中心—之前地面终端以业务成交为主，而现在则要围绕用户体验，并正逐渐将线上的自媒体与线下打通，这样金立便从制造商逐步变成零售商、服务商、品牌商，这样的商业模式才能面对未来。

世界上每个人都是追求美好事物的，面对一个穷人，应该给他更好的产品，而不是更差的，因为同样花100美金买手机，这100美金对穷人比对富人的意义要大得多。

最后要说明的是，金立必须快速国际化。国际化是为了规模化和品牌化，我们每款产品分摊下来的成本都会超过2000万元，而没有一定的规模，我们也无法拿到优质的上游资源。金立海外市场主要包括东南亚、南亚、非洲、欧洲、美洲等的40多个国家和地区，其中7个国家销售自主品牌，这些都是金立国际化的基础。

对创业者的建议

今天向大家介绍了金立的二次创业，事实上，我把自己定位为创业经理人。2010年我从天语加入金立，那时我负责金立的海外业务—相当于是一个独立的公司、独立的团队在一个平台上创业起来，后来逐渐负责内销，现在整个公司的运营由我来负责。今天面对各位创业者，我把自己多年来秉持的几个理念与大家分享。

第一，用户价值大于商业价值。中国手机厂商在做海外市场时有一个逻辑，那就是新兴市场的人没钱：他们要求便宜的东西，而便宜的东西质量就低。所以我们这个行业有条不成文的潜规则：进入欧美的产品质量最高，内销国内的质量其次，新兴市场的质量最差。但我认为世界上每个人都是追求美好事物的，面对一个穷人，应该给他更好的产品，而不是更差的，因为同样花100美金买手机，这100美金对穷人比对富人的意义要大得多。所以金立不向海外兜售电子垃圾，我们的产品可能比别人要贵一些，但金立的口碑在海外是非常好的，产品好了，规模和利润也都随之而来。而在国内，虽然很多消费者目前还不了解金立的变化，停留在之前的理解，但是我相信，通过我们不断的努力与改善，终会得到大家的接受和喜爱。

第二，核心团队是根本。你的员工不可能没有流动，但核心团队的稳定非常重要，而且团队一定要有很强的互补和高度的信任。在管理上，我坚持人性本善的原则，反对为了堵漏洞而定制度。前段时间，公司发现一部还回来的样机外表完好，但里面的东西换了，于是相关部门就制定了复杂的登记、检查制度—拿过来让我签发时，我说这样不行，我们不能为一个员工的行为而怀疑其他员工的品质从而增加所有员工的麻烦，即便你增加了这样的制度，所产生的成本也远远高于了这部手机。

第三，利益共享是基础。在金立，核心管理层持原始股，所有员工持分红股，我们允许员工每年最多拿出奖金的一半来入股，每年分红。当然，离职后你的股份公司要回收，或者转售给其他同事。我一直坚持，利益共享是一切共享的基础。

第四，人生只活一次，为理想而战。曾经我们以为自己的体量很大，现在发现在我们所有的竞争对手中，我们是比较弱小的：华为是我们的对手，它的体量是我们的几十倍；小米是我们的对手，它现在融了几十亿美金；运营商未来也不排除会力推自己品牌的可能；Google、微软也都进军硬件市场。怎么办？在现在的环境下，纯粹为利润而战的商业模式已不可能存在。人只活一次，所以做企业一定要有理想，产品的本质是人格的物化，未来一定是人和产品的合一，通过产品和服务来追求与消费者的共鸣与共赢。做一个令人尊敬的品牌，做让用户称赞的产品，做一家员工满意度很高的企业，规模和利润不是我们追求的目标而是我们行为的结果，这就是我们的理想。

—整理/本刊记者 邓超