企业前景去哪了？

林涵武：和君咨询集团合伙人

“我的感觉很不好，总是觉得危机四伏，领导班子远没有当初创业的劲头。希望老师您帮我想想办法，寻找到破解之道。”

我哪里能承受得起这样的嘱托呢。但是对方一口一声老师，让我觉得盛情难却。2013年5月的一天，我在张东的办公室，这是我们的第一次会面。

张东是昌贸集团的董事长，20多年前，昌贸还是一家村办企业，白手起家从零起步，至今已是年销售额达10多亿元，涉足国际贸易、纺织、房地产、金融等多业务领域的集团公司。

“企业做大了，股东们都得到了当年不敢想的回报。但是近几年，企业好像失去了动力，总是停滞不前。企业未来应如何发展，是否能够持续成功，大家看法不一，心好像也散了。”

张东作风干练、简单直接，没有过多的寒暄，很快就切入到正题。

创业股东无法承受之重

上世纪90年代初，乡镇企业在中国开始大行其道。该集团和千千万万个村办企业一样，创始股东和初始经营管理团队都是农民。张东的文化水平不高，高中肄业，但跟自己的乡亲们一比较，这已经是鹤立鸡群、文凭最高的了。作为村长的他也颇受“诱惑”，认为这是一条比耕种来得快的致富之路，于是他挑头联合本村与临近村的六大家族、十几户人家，集资兴办了一家纺织印染厂。包括张东在内的六家股份相对较大，占了总股本的70%，其它各家的股份都不太大。因为张东比较成熟稳重、办事靠谱，是当地少有的几个明白人，也就被推举为企业厂长，即后来的董事长。

张东是一位具备较好经营头脑、善于学习的企业家，适逢中国经济高速增长的外部大环境，该纺织印染厂不断发展壮大，后来又陆续兼并了当地几家举步维艰的国有企业。截止到2002年，企业已发展成为国内细分市场的领头企业。当初投资的各家股东不但早就收回了投资，而且每年可以领取到高额的分红，生活品质早已经迈入了中国富裕阶层，出国旅游度假成为他们的常态休闲活动。张东也因为企业的成功而获得当地政府授予的各种荣誉，并成功当上了县人大常委。

随着企业规模扩大，各种矛盾也接踵而至。

“创始股东大部分能力较弱、目光较短，创业之初他们既是员工也是股东，随着企业的发展壮大，他们已经不太胜任企业各岗位的工作，却仍拿着高额的分红。随着收入的攀升，他们已不想像原先那样辛苦，遂逐步退出了企业的经营管理，取而代之的是外来的职业人。”张东呷了一口茶，已经开始发福的身体陷在沙发里，一半谢顶的头发泛着油光。

多年来昌贸像上世纪生产队一样年终决算，分配红利，在企业仍然任职着的少数股东平时拿着较少的薪酬。少数像张东这样能力较强的创始股东，为企业做了巨大的贡献，在公司的收入也和其他股东一样依靠分红，日常收入却无法提升。能干的股东与不能干的股东之间的矛盾日益激烈，导致能干的股东也不愿意在公司投入，而是把精力与金钱投入到自己家的业务中去。公司董事总经理刘志斌就是其中一个典型代表。有着海外留学经历的刘志斌在昌贸任职的同时，自家公司还有外贸的业务，他每年在公司上班时间很少，主要精力用在打理自家的外贸生意，每个月海外都要走一遭，红火羡人，收入不菲，但昌贸总经理的位置他却无意退出。

外来的职业人与股东的矛盾也日益突出。部分股东及后代们虽然在公司任职，但由于其特殊的股东身份地位和不菲的家业，往往不愿意听从职业人身份的上级指挥。即便采取经济处罚等强制措施，也收效甚微，中基层股东员工的行为严重影响了企业的内部经营管理。而且股东与职业人收入与付出的巨大差异导致双方矛盾日益加深。

“职业人在企业中像走马灯似的，来了又走，不断地流失，压根就留不住人。而大部分在企业任职的股东又无法承担企业经营管理的重担。”说到这里，张东不甘心地顿了顿，轻轻地叹息了一声。

矛盾越演越烈，公司曾经希望把股东身份与员工身份分开，大幅度提升企业任职股东和中高层职业经理人的待遇，但是遭到了出身农家的大部分股东反对，决议无法通过。股东认为，当初出了这份钱，现在就应该获得这份收益，公司上班的股东已经赢得了高职位、荣誉称号、社会地位等，还拿着工资和分红，应该知足了。聘来的经理人就是为我们打工的，我们给他们的收入并不低于周边，他们也应该知足了，但能力强的股东与职业人的看法却恰恰相反，双方无法达成共识，公司面临着群龙无首的尴尬境地。

承包经营，火过，又黄了

尴尬中为了使公司能够继续走下去，张东想出了一个责任下移的高招，对现有各业务单元采取承包经营，在股东内部招标，弱化集团的经营管理功能。

其主要内容是：愿意承包的股东向其他股东承诺每年缴纳一定比例利润作为分红，其他经营收入由其自行支配。所承包业务单元的所有管理包括人员任用、职业人待遇都由承包人说了算。承包期五年，每年集团董事会会组织对各业务单元进行审计，如无重大违规则继续经营。承包到期后，由股东大会决定是否继续承包经营，以及按照何种条件进行承包。

张东的提议很快得到了大部分股东的响应，矛盾迅速得到化解。随着承包经营的开展，集团公司被划小为各业务子公司独立经营。除承包者外，公司股东纷纷退出各子公司。承包股东为了获得承包经营权相互竞争，最终达成的承包协议也让非承包股东获得了较为满意的回报。而承包者为了能够经营下去，也改善了职业人的薪酬待遇，一定程度上调动了他们的积极性。集团公司主要起财务监督、重大决策讨论的功能。集团公司简化为董事会加财务审计部。

经过此项改革，集团公司躲过了一劫，得以继续向前发展。然而八年过去了，承包的弊端开始逐步显现。

承包的股东大部分是个体商户的心态。在实际经营管理中急功近利，压根不考虑五年后的事情。以纺织印染厂为例，承包人破坏式的消耗使用设备，对于设备的改进投入则一直持消极回避的态度。因此，该企业的设备一直是破旧不堪、超负荷运转。对于人才的使用也只是考虑当下，不惜采取拖蒙骗瞒的手段，只要能应付过去，决不在人才培养上做过多投入。因此，人才梯队也是一直没有建立起来，人才队伍的总体素质严重影响了企业的发展后劲。

在承包初期，市场仍处于扩张期，企业仍能赚取利润，发展后劲问题并不明显。然而在第二期承包开始不久，外部的市场环境开始发生巨大变化，市场竞争越来越激烈，公司产品结构需要转型升级，需要投巨资对原有设备更新换代，昌贸印染在市场的竞争力每况愈下，企业利润越来越薄，承诺给股东的回报也变得越来越少。

从整个集团来看，近八年，集团业务规模与利润的增长速度远低于周边的企业。如果拿周边企业作参照，昌贸集团等于是停滞了八年。股东们纷纷质疑承包制，质疑承包股东的私心，埋怨张东的昏庸和不作为，最后股东们都提议废除承包制，可是废除了承包制，原有的矛盾该如何解决呢？

董事长威严不再，不愿拍板做决策

老问题还没有解决，新问题又出现了。企业如今面临的形势远比八年前更为严峻。不管是印染、制造，还是外贸、房地产、金融等业务，其竞争环境已经不像当初，小企业的生存空间越来越小，经营风险越来越大，市场已从抓机会型逐步演变成比拼实力型。而昌贸这几年发展相对停滞，能力逐步滞后于市场需求。“昌贸应向哪儿去？如何去？”的问题成为集团面临的急需解决的问题。

然而对于企业战略方向的决策已经不像当初那么简单了。创业之初，张东凭借自己在老一辈人中出众的能力与品行、口碑，可以自由地决定企业的方向，即便大家想不通也会认为跟着张东是不会有错的。然而时过境迁，如今很多家族已经有新一辈年轻人在企业中接替老一辈的职位，这群人都受过高等教育，出国留洋的也不在少数，他们对张总的信任远没有老一辈股东那么信服。对于企业发展方向的问题，他们有自己独立的意见与看法。而这些看法往往与张董事长的看法差距太大，说服他们成为张董事长的难题。

老一辈股东因为已经富裕了多年，他们不愿意再冒太多的险，更愿意守住现有的财富就好。因此他们对企业的发展也存在自己保守的看法。想要说服他们已不像当初那么容易了。何况八年来企业发展相对停滞，也给当初拍板实施承包制的董事长的威信造成了不可弥补的损害。

张东对于这个企业也存在两难，一方面，企业是张东一手带大的，这里有他的心血、荣誉，另一方面从法律上讲，张东家族对该企业并不具控制力，收益与付出并不对等，如果决策对了，大家受益，但是一旦决策错了，张东却要背负骂名。

对于这些战略问题，大家在股东会上争论不休、久议不决，过去没有解决好的企业经营管理模式问题、人才激励问题，都成为了困扰股东的重要一环。在大家的争论声中，一年多过去了，未来何去何从仍无法决定下来。谁都无法说服别人，谁也不相信其他人，张东此时也不愿意再拍板决策，一向睿智的他似乎也看不清楚企业的未来了。企业的亏损仍在继续，整个公司找不到方向，一种频临死亡的气氛在企业中弥漫。

遍发英雄帖，难觅解迷人

其实张东心里明白，昌贸未来发展的拦路虎首先就是投资者、决策者、经营者三者的责权利不对等，这是当前最根本的问题。这个虎不打死，再好的战略筹划和管理提升都是空谈。“这个问题八年前就想到了，然而却始终没想到好的解决办法，这是问题的本质，却一直无法解决。”张东说。现有的股权结构与治理架构让张东无法有所作为，想进行包括股权变革在内的公司治理变革却困难重重。握有股权的股东不肯轻易退出，现有产业和经营状态也找不到愿意接手公司的战略投资者，昌茂这盘棋似乎走到了终盘的生死劫阶段。

困局该如何破解呢？如何重拾昌贸创业初期动力？未来之路走向哪里？昌贸如何重现欣欣向荣的发展前景呢？

本案例根据真实商业场景虚拟创作，为避免对号入座，公司和人物也是虚构的。

点评1

高孝先

广州都盛机电有限公司

董事长

企业的命运在于当初的选择。昌贸集团发展20年，横跨多个业务领域，但很难说它有什么核心竞争力。以短期利益为目标，而不关注永续发展问题，更是加剧了它的灭亡。

昌贸集团最初是一家由十几个有共同致富愿望的农民股东集资发起的纺织印染厂，初始阶段大家亲历亲为、小心谨慎、钻营商机而掘得第一桶金。再下来，创始股东得到高额回报，乐于守成，守着自己的创始地位，还按照自己创业时的心态来要求接替他们的职业经理人，这些做法和动机并无不当之处。可是这样的状况，显然和公司的后续发展产生了矛盾。以至于矛盾日积月累，居然历经八年之久。同样作为创始人的董事长张东，以及公司最为重要的董事总经理刘志斌都各怀心思。这样的公司对于我们来说，一点都不陌生。我们甚至可以说，这些年已经看到了太多类似的故事：差不多相近出身的公司，也都有过短暂的成功，总是因为利益分割问题各不相让，最后使得公司成为几方相斗的牺牲品。

如果以改革开放以来新成立的民营企业作为研究对象，我们大体上会发现这样的规律：无论从事哪一个行业，绝大多数都走过和昌贸集团相似的成长路径。短暂的辉煌之后，决策者发现企业似乎走到了死胡同，哪怕你想把企业带到一个光明的前景方向去，都会受到制肘而无法进行下去。在这个历史期间，能够历经二十年而不衰的公司，简直是凤毛麟角。再进一步去观测，此类公司如果至今仍然活跃在市场上，可以肯定的是，这些公司的股权结构早已经不是初创时期的模式。

似乎股权结构成了制约或者促使公司发展的唯一因素。就像昌贸集团董事长张东感觉的一样，“投资者，决策者，经营者三者的责权利不对等，是阻碍公司发展的核心原因及根本问题。”且慢！这个结论恐怕连张东自己都未必全信。案例还告诉我们，原有股东不肯轻易退出，同时也找不到愿意高价接手的战略投资者。

如此看来，昌贸集团所遇到的阻碍公司发展的根本原因，还不是利益机制这个直观的因素。那么深层的原因到底是什么呢？

以笔者短浅的经验，一个经营了二十年的集团，横跨了国际贸易、纺织、房地产、金融多个领域，但是其年营业额十多亿元，这很难让人得出判断说这个公司有什么核心竞争力。倒是之前利用市场机会有所盈利，但这些盈利和公司发展丝毫没有关系，甚至于到了承包经营阶段，表面上看是躲过了股东和经营者的矛盾，实则将矛盾自身隐藏起来了，以至于以短期利益为目标，“急功近利，破坏式消耗设备，更妄谈人才培养等等自杀式经营”，从而加剧公司走向灭亡。

如果企业发展同一个人的发展类似，那么探讨前景这类话题，是青壮年才会关注的问题。之所以这样比拟，是因为我们的企业都还历史很短，具有现代企业意义上的公司出现不过三几十年时间。何况我们到现在还在纠结于从体制上如何真正给企业经营创造有利的政策环境这样的基础问题。

这并不是说我们无法理解判断企业的永续经营问题。成熟的发达国家的经验可以供我们借鉴，最有说服力、被世人广泛认可的便是巨著《基业长青》。那个历时多年，几乎涵盖所有美国代表性公司的研究，其结论令世人惊诧，也被研究者总结为打破了许多广受支持的“迷思”。相信有同好者必有同感。

无独有偶，中国至少有一个可以列为上述研究对象范围的公司，因为该公司的立足之本被前人总结并且传续下来：修合无人见，存心有天知。有多少人会把这样的格言当作公司经营的理念呢？而这个公司已经经营了逾三百年，三百年里，中国发生了多么大的变化？

就本案例而言，昌贸公司似乎只有在张东的主持下，才有可能解开推动公司下一步变革的疙瘩。张东首先要解决创始股东的心结，即股东的短期利益和长期利益的取舍。要想取得长期发展，就必须加大投入，培养人才，技术升级，尽快形成自己的核心竞争力；其次，必须按照现代企业制度改造公司，从而给后来的职业经理人创造持续经营的平台。在实施改造的同时，在现有的经营团队中建立大家真正能够取得共识，具有长久推动意义的企业经营理念。真正有生命力的理念，必须是发起者自己内心坚信、团队共同认可并且不断在企业内认真推广的，理念如果不能和日常经营紧密结合，如果不能被团队心悦诚服地接受，这就不是我们说的理念。

点评2

曹希绅

中国地质大学（北京）人文经管学院副院长，教授

鉴于现任董事长的能力已经达到极限，可以通过选举产生综合素质更好、领导能力更强的董事长。或者通过加强董事长的左膀右臂，增强董事长的权威性。

昌贸集团出现问题的症结何在？我们可以从公司治理角度作一番分析。

第一是股权配置不够合理。公司创立初期，主要由村里六大家族集资兴办企业，股权分配上比较平均。张东作为相对素质较高、能力较强的股东，承担起领导公司的重任，并使公司获得了较快发展。当公司业务发展到一定规模，具有了较多的盈利，股东之间便开始了利益博弈，出现了因为自身利益而置公司整体于不顾、董事会难以作出正确决策的问题，也出现了股东之间、股东与职业经理人之间责-权-利失衡的问题。

从股权配置来看，单纯依据物质资本份额有失偏颇，因为对企业发展来说，人力资本投资也十分重要。所以，当企业发展到一定程度，必须解决人力资本投资在股权结构中的应有地位问题，否则将会影响到能力强、贡献大的股东和职业经理人的积极性。

第二是委托-代理机制不健全。从委托-代理机制来看，股东、董事会、经理层之间必须责-权明晰，各方不能缺位，也不能越位和错位。案例中，股东对于董事会和经理层决策和日常管理干预的事情时有发生，事实上已经造成了董事会决策效率低下甚至错误，也造成了经理层无法顺利实施日常经营管理。

当然，作为股东自然会担心因出现“内部人控制”而影响自身利益，所以不愿意放弃对公司的控制权。因此，公司建立一种让股东能够通过合理、合法和有效的途径参与对董事会成员和经理层监督的制度是必要的。然而从案例来看，公司制度上似乎存在欠缺，这势必会导致冲突。

第三是决策体制机制不健全。股权结构上的分散，极易造成董事长在董事会决策中缺乏引导力和控制力。为此，公司应该建立有效的董事会决策体制机制，防止股东因为自身利益而侵害公司整体利益。然而案例中，公司却没有做出这样的制度安排，这就使得公司董事会在重大决策上，难以集中意见，难以做出保证公司整体利益的决策。

第四是利益分配机制不公平。由于在股权结构、决策体制机制上存在的缺陷，致使在利益分配上难以形成合理、公平的机制。股东们往往站在个人利益角度，力求从公司蛋糕中切给自己更多份额，追求短期利益最大化，而不能充分顾及能力强、贡献大的股东利益，更不能顾及职业经理人的利益。久而久之，必然会造成大家积极性受损，侵蚀公司整体利益，影响公司发展。

第五是董事长驾驭能力不够。作为一位仅有高中肄业学历的人，张东已经将自身能力发挥到了极限。随着企业规模的扩大，企业经营环境的变化以及企业内部各种矛盾的加剧，张东已经无力驾驭局面，其战略导向力和权力运作力明显不济。八年前在无力平衡股东之间、股东和职业经理人之间利益关系的情况下，无奈选择了“承包制”，而承包经营仅具有“强心剂”的作用，却助长了短期行为，减弱了集团的战略控制力，错失了公司发展的机遇。

公司面临危机，改革势在必行。那么，如何改革呢？

第一要设计新的股权分配方案。在方案中，在保留老股东股份的基础上，吸收职业经理人和员工入股，并允许合适的外部投资者进入。与此同时，考虑人力资本投资和实际贡献状况，折合一定股份。通过这一方案，可以相对减弱原始股东股份的分量，使公司股权结构得以优化。

第二是健全委托-代理机制。按照现代公司制的要求，建立完善的委托-代理机制。股东通过股东大会选出董事会代表，董事会则通过规范、有效的途径和方式聘用职业经理人。要明确委托方与代理方的责任、权限、利益，建立有效的激励与约束机制。董事会应支持经理层在授权范围内依法经营，股东不得随意干涉董事会和经理层的工作，但可以通过合法途径提出建议和实施监督。

第三是健全董事会决策制度。在董事会组成上，既要以股东代表为主体，又要留出一定名额，让通过职工代表大会选举的职工代表成为董事会成员，并吸收外部专家作为独立董事。董事会组成的改变，对董事会决策的公正性和合理性会产生重要影响。在决策机制上，增加董事会集体调研、专家参与研讨、听取经理人意见、员工提案等环节，这些措施对于董事会作出正确决策、统一董事会成员思想、贯彻董事会决议都会起到很好作用。

第四是改革完善利益分配机制。在科学合理评价股东、经理人和员工各项要素投入和产出的基础上，调整股东之间、股东与经理人以及员工之间的责-权-利分配。对于公司投入和贡献大的股东，给予合情合理的补偿；对于职业经理人，给予合理、有效的激励，包括奖金激励、期权激励等。

第五是更换董事长或强化现任董事长权威性。鉴于现任董事长的能力已经达到极限，可以通过选举产生综合素质更好、领导能力更强的董事长。或者通过加强董事长的左膀右臂，增强董事长的权威性。

第六是变现有承包制经营模式为事业部制经营模式。承包制容易滋长短期行为，而采用事业部结构则是一个公司发展到较大规模和多业务模块下比较适合的经营组织模式。集团总部掌管公司的大政方针，包括事业发展权、重要人事任免权和财务投资权，而各事业部则负责日常各业务模块的经营管理，享有利润分成。这样既便于整体控制，又给予各事业部较大的经营灵活性。

点评3

郭鑫

科锐国际人力资源有限公司总裁兼首席执行官

不是每个个体都能随组织的发展而相应地提高自身能力。找到适合的岗位，他们会成为企业进一步发展的资源，否则，则只会成为负累。

“企业前景去哪了”这个命题很好，它是很多民营企业面临的共同挑战，触及了企业发展过程中非常重要但很少在管理中涉及的挑战——公司治理。回答这个问题要从三个方面入手。

使命和愿景。在为企业做咨询的时候经常会有人问，使命和愿景有什么区别，看起来都差不多，其实差别很大。使命回答的是企业最基本层面的问题，即企业为什么存在。在本案中，昌贸集团的股东们心照不宣地给出了答案，要致富、要温饱、要找一条“比耕种来得快的致富之路”就成了企业的使命。良好的外部社会和经济环境使他们很快实现了最初的追求。但在要把昌贸集团建成什么样的企业这个愿景问题上，他们没有多想，至少没有达成共识。张东和一些有进取心的股东们希望能重聚人心、重拾当年创业时的干劲儿；而另一些股东们则安于享受新财富带来的安逸。这些分歧的存在使得企业面临的其他问题，如付出和收益的合理分配、股东和职业经理人的角色等就变成了难解的矛盾，处理不好，“人心涣散、危机四伏”也就不可避免。正应了那句俗话“同甘苦容易，共富贵难”。如何避免此类局面的出现？先哲们早就给出了答案——道不同不相为谋。

组织和个人。欧盟的创始人莫奈曾说过这样一句话，大意是，没有杰出的个人就不会有壮举；但没有组织，再好的事业也不会持续。张东“成熟稳重、办事靠谱”， 具备较好的经营头脑又善于学习，这些素质使他能带领乡亲们白手起家创建年产十亿元的村办企业。遗憾的是，他没能为企业的下一步发展创造一个良好的治理环境、组建一支有效的管理团队。当企业发展遇到危机时，他所尝试的也是众多类似企业共同采用的办法——把企业经营分包给能干并且愿意干的小股东，让企业成了“独联体”。这个“独联体”经历了短暂的红火之后就又回归到了它的宿命。承包出去的事业部失去了大公司能给他们带来的竞争优势，难以在更成熟的市场中生存。每个小团体能想到的就是把业务再分包下去，每个小团队都急功近利，最大限度地攫取，企业赖以生存的基础设施和设备被破坏性地使用，没人去想昌贸中长期的发展，更没人去想，如果要把企业建成百年老店，需要怎样去发展。

情感和契约。昌贸集团在发展到一定规模以后，完全有条件摆脱单纯靠亲情和乡情建立起来的自然组织状态，给早期的自然股东以相应的回报，不愿意继续奋斗的可以找一个大家能共同接受的方式把股份转让出去，或靠红利去享受他们向往的生活，愿意继续干的人调到更适合他们的岗位。我们要清醒地认识到，不是每个个体的能力都能随组织的发展而相应地提高，找到适合的岗位，他们会成为企业进一步发展的资源，否则他们只会成为企业发展的负担。从市场上聘请一些有相应才干的“职业经理人”补充到空出的岗位上来。为了让新来的人能真正发挥作用，公司要和留下来的人建立起全新的契约关系，明确职责和对应这些职责的报酬结构。尽量避免把感情、股权和工作职责混在一起，否则新人、老人都难发挥作用，带给企业的只能是“人心涣散”、混乱无序的状态。

综上所述，为了让昌贸集团实现可持续的发展，张东应在企业发展比较好的时候，帮助大家建立愿景共识，按市场化的原则尽快理清责、权、利的关系，引进更适合企业发展需求的各类人才，同时为新人创造好的治理、管理环境，让他们发挥所长。环顾我们周围，真正突破了这些发展瓶颈的民营企业，无一不是在上述三个方面解决了自身成长的困扰，建立起适合企业长期发展的治理结构。

本文责任编辑：高菁阳

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