向固执的头脑说“不”

武欣：北航经济管理学院副教授

2014年4月25日，微软完成了对诺基亚设备与服务部门的完全收购。百年诺基亚的陨落令无数人扼腕叹息，毕竟诺基亚代表了一个时代的记忆与荣耀。类似的事情也发生在胶卷巨头柯达的身上。在当今这个时代的舞台上，不断上演着缔造百年辉煌的明星企业灰飞烟灭的故事，也有许多新角色横空出世，如小米、京东、微信、余额宝、特斯拉……令我们眼前一亮的同时也在不断挑战我们想象力的边界。

一项决策可以让一家成功的企业走向衰败，也可以令一个新的商业模式、新的产品和服务异军突起，迅速占领市场。

为什么成功的企业、优秀的领导者也会做出有偏差甚至是错误的决策呢？从某种意义上来讲，决策中的失误来源于我们大脑的工作方式。商业决策中，我们总是试图战胜竞争对手。事实上，我们首先要战胜的是自己固执的头脑，即头脑中与生俱来的认知偏差。

固执的头脑

要想了解决策中的认知偏差，首先要了解大脑的工作方式。在我们的大脑中，有两套认知活动的系统：“系统1”代表的是直觉的加工系统，也就是一种无意识的自动化加工的过程；“系统2”代表的是理性的加工系统，是有意识的控制的加工过程。

人脑的默认状态设置在系统1，也就是我们更多的时候进行的是不费力气的自动化信息加工。只有当我们刻意付出努力时，才能切换到系统2。系统1的信息加工速度非常迅速，相反，系统2的信息加工速度是缓慢的。

人类无意识的活动往往优先于有意识的活动。这首先是因为人们理性的信息加工能力尽管有很大的潜力，但仍然是有限的，而自动化的信息加工能提高我们的认知效率。其次，在现实社会情境中，信息往往是不完全和模糊的，并不具备条件进行逻辑严谨的推理。因此，在信息加工的过程中，人们往往会设法走一些“捷径”，也就是靠直觉或者启发式（Heuristic）思维完成判断和决策。

我们的大脑在决策过程中并非遵循理性的路径界定目标、列出选项、根据目标评估选项做出决策。许多实验室和现场的研究结果都表明，我们经常是采用无意识自动化信息加工过程来处理纷繁的决策，而且在很多情况下这种认知捷径都是有效的。这种思维方式已经根深蒂固，我们很难意识到其中存在的认知偏差，即使我们是因此而失败的，自己也很难意识到。

我们的决策会受到固有的认知模式、先验的信念、误导性的记忆、情绪等多种因素的影响。心理学家Gary Klein的研究表明，我们的大脑倾向于直接跳到结论而不考虑其他可能性的替代方案。我们更多受到对一个情境最初的判断或初始框架的影响，而不容易进行质疑和修正。比如，先给出关于某个事物的观点，并会坚持认为这个信念是正确的，而不会想到去质疑。也就是说，我们的头脑会倾向于变得更加固执。

五种认知偏差让头脑变得“固执”

人的认知活动特点有助于提高判断和决策的效率，但也会导致一些认知偏差。常见的认知偏差包括锚定效应、保持现状的倾向、沉没成本误区、确证信息和过度自信的偏见。这些认知偏差的共同特点，就是会让决策者的头脑中形成固执的信念，对一些不同的信息不够敏感，从而产生有偏差的决策甚至是错误的决策。下面就让我们分别来看一下这五种常见的认知偏差。

偏差1 锚定效应

在认知过程中，头脑中先前接受的信息可能会对以后的思考和判断有所影响，就像锚把船固定在某个区域一样。

有这样一个体现锚定效应的课堂小游戏：请写下你电话号码的后三位，现在请你猜一下西罗马帝国灭亡的时间比你的电话号码后三位大还是小？那么西罗马帝国灭亡时间是多少？结果电话后三位数字比较大的人写下的西罗马帝国灭亡时间也比较大，反之亦然。

在商业决策领域中，我们的头脑也经常会被“锚定”，形成思维的定势。比如，最早的移动电话更像是背在身上的固定电话，最早的汽车更像是没有马的马车。我们对许多事物的理解经常锁定在原有的功能或模式上。手机的用途主要是打电话吗？苹果iPhone的出现使得手机成为一个多功能的移动载体，而不仅仅是一个打电话的工具。把钱存进去能获取利息的地方一定是银行吗？余额宝已经用实际行动否定了这个问题。发动机是汽车的心脏，汽车不能没有发动机吗？风靡全球的特斯拉电动汽车颠覆了传统的技术设计，没有发动机，也没有传统的传动设备。现在很多成功的商业模式讲求的是跨界，所谓跨界，往往就是指突破了由于锚定效应所形成的原有思维定势。

偏差2：保持现状

人们在潜意识中总是有一种维持现状的倾向，因为维持现状是令人感到舒服的。行为经济学家McFadden曾经说过：“脑科学研究表明，我们的器官就像在一架享乐的跑步机上，它快速调适到体内平衡状态。”也就是说，我们喜欢保持现状的倾向性，是在进化过程中形成的大脑的本能特性。在一个心理学实验中，每个被试者都得到一幅画，过段时间让他们对一些不同的画进行评价，结果发现人们大多更喜欢自己当初得到的那幅画。

现状往往意味着舒适的、安全的区域。诺基亚坚持使用塞班系统，在苹果和安卓兴起的2007、2008年，甚至一直到2010年，诺基亚内部的工程师都对苹果和安卓手机不屑一顾，最终结局大家有目共睹。一个企业在某个领域的成功反倒容易成为未来发展的桎梏，产生安于现状的倾向。柯达的失败可能恰好是因为之前在传统的胶卷领域太成功了，安于现状使它对外部环境的变化不敏感。

打破现状就意味着要承担风险、承担责任。害怕失败，拒绝变化，这也来自于决策者保护自尊的需求。而一些果断坚毅的决策者，则勇于打破现状，承担风险。百度2002年诞生的竞价排名系统在此后的8年间一直是其主要收入来源。然而正当这个商业模式以每年40%以上的增长速度为百度不断带来滚滚财源的时候，李彦宏却从2007年就开始做更换引擎的谋划了。2009年12月1日，不完美且不为百度用户所知的新系统凤巢在一夜间取代了竞价排名系统。当时做出这个决策的时候，李彦宏面对的是大片的反对声音。然而短期阵痛之后，百度的业绩迅速回升并实现历史性的突破。与这种情形异曲同工的是，英特尔在内存收益占据公司主导地位时颠覆性地转向CPU业务。正是这些打破现状的决策，将企业提升到一个全新的平台。

偏差3：沉没成本误区

人们在做决策时另一个根深蒂固的误区，就是总是会去考虑过去已经付出的代价。有的时候，明明已经知道未来成功的概率很小，但由于已经付出了很多成本，还是会去继续追加错误投资。从经济学意义上来讲，过去已经付出的代价已经是一种沉没成本，不应该对未来的决策产生影响，而决策者真正应该考虑的是机会成本。

沃伦·巴菲特有一句名言：“当你发现自己在一个坑中时，就不要再继续挖下去了。”也就是说当我们已经发现决策错误了，一定要及时中止，不能继续在不正确的道路上走下去了，从而避免沉没成本误区。诺基亚坚持塞班系统，一个原因就是之前在塞班系统上进行了大量的开发投资，比如OVI商店、地图等，如果换了安卓系统，那么以前所有关于塞班的投资都算打水漂了，其实之前这些投资已经成为沉没成本了。

偏差4：确证信息

之前我们介绍过，在人们的认知系统中，先前接受的信息会形成一种“锚定”。在此之后，我们会倾向于以选择性的知觉来获取信息，寻求支持自己现有观点的信息，忽略反对我们观点的信息。就像那个疑邻盗斧的寓言一样，事先有了某种信念，后来会用各种线索去加强之前的信念。这种确证信息的误区是对之前形成的锚定效应的强化和加强。

最初当百度还没有进入到移动互联网领域时，李彦宏认为移动搜索与网页搜索没有什么不同，只不过移动搜索在小屏幕上进行，且速度更慢。因此，在考虑移动互联网时，考虑的全都是缺陷。决策者自然而然的会倾向于看到与自己先前决策不一致的选择中的负面信息，从而确证自己的选择。诺基亚在看待安卓系统时也是会更多看到一些安卓系统的缺陷。

从人的心理上一种维持自尊的内在需要来讲，人们都倾向于相信自己的决策是合理和明智的，总是倾向于去维护之前的决策。但事实上，这是一种偏见，并且这些偏见影响到我们决策的正确性。

偏差5：过分自信

人们倾向于对自己的估计和预测过于自信。当我们问到人们是否觉得自己的智商高于平均水平时，大多数人都会认为高于平均水平，这与统计结果是不相吻合的。过分自信会导致判断和决策的进一步失误。

诺基亚对市场反应迟钝其实也是来自于对自己太过自信。长期在某个领域的成功会导致过分自信和高傲。诺基亚在2009年的时候曾经与谷歌接洽，商讨引入安卓系统的事宜，但是诺基亚高傲地要求谷歌必须给它特别待遇，例如将谷歌地图和谷歌的商店、音乐换成诺基亚自己的东西，这显然是谷歌所不能接受的。雅虎公司的CEO 杨致远坚持认为自己公司的价值远高于微软公司所给出的估价，因而拒绝考虑微软收购雅虎的建议，他的固执代价沉重：股东损失了300 亿美元，自己也因此辞职。

这5种认知偏差相互联系、互相加强。最初形成的观念会牢牢地影响我们的思想，就像一幅画有了外面的画框一样，创造了思维边界，建立了理解问题的结构和角度。然后我们会有选择性地去寻找证据来证明最初的倾向是正确的。我们有一种维持现状的倾向，使自己处在舒适的空间，只寻求能验证我们偏好的证据，并且过度自信，出于自尊的考虑避免承认错误，由于沉没成本的原因，不断追加错误投资，导致越陷越深。这些认知偏差使我们的头脑显得越来越“固执”，固守原来的错误决策，越来越难做出聪明的选择。

向固执的头脑说“不”

我们的头脑中不可避免地存在上述这些认知偏差，使我们常常陷入决策的陷阱。为了更好地做出决策，我们需要正视这些认知偏差的存在，同时采取有效的措施，尽可能避免在决策中受到这些认知偏差的干扰。

理性思考。决策者要认识到这些认知偏差的存在，有意识地使自己的大脑从系统1向系统2切换。由于我们的大脑总是默认地处在系统1的状态，也就是一种无意识自动化加工的状态，这些认知偏差也都是来自于这种走捷径的过程，系统2的启动要比系统1慢一些。因此，在重要决策时，应该提醒自己稍微停顿一点儿时间，反思一下，进行更加理性的思考。

努力从不同的角度观察问题。试着考虑多个出发点、采用不同的方法，而不是固守最初的想法。不要把现状当作自己唯一的选择，考察别的途径。仔细评估得失，特别是要考虑机会成本，而不是沉没成本。有的时候故意站在相反的立场上，即反对这个决策的立场上来考虑问题，也是有所帮助的。

寻求他人的帮助。特别是寻求和仔细聆听那些站在相对客观中立立场上的他人的意见，这些人可能未参与以前决策，没有个人利益的关联，不太会受到先前信息的影响。但是也要注意，在咨询他人之前进行独立思考，以避免他人的意见成为你的思维定势。通过征询他人意见，获取尽可能多的意见，保持思维的开放性。

在组织中采取某些系统的程序。由于决策者的决策偏差是由大脑的认知过程决定的，因此不能完全依靠决策者自身意识到他们的错误，而应该利用组织安排和决策程序设计来避免这种决策偏差。首先，组织中应该有系统的数据收集，持续为决策者注入新的数据或信息，避免决策者对主要信息的选择性忽视或偏爱。其次，引入一种对话和挑战的机制。我们自己无法消除认知偏差，但是我们能够发现别人在决策中的偏差，使用我们理性的思想探测到别人决策中的直觉错误。在组织中故意安排一些“唱反调的人”，或者人们轮流做挑战者，这样可以激发大家从不同的角度考虑问题。在有的组织中，还采取了“世界咖啡屋”式的讨论方式，针对一项决策，参与者在不同的小组之间流转，吸纳不同的意见。此外，在组织中建立宽容失败、具有实验精神的文化也是很重要的。

认知的偏差导致了固执的头脑，僵化的思维造成了失误的决策。尽管我们的头脑总是“默认”让我们犯些错误，但是我们仍然可以主动地向固执的头脑说“不”。

避免决策的陷阱，一方面需要决策者有意识地理性思考，另一方面也需要给决策者一些外部的帮助和支持，特别是借助组织系统的努力来减少由于决策者个体的认知偏差所导致的失误。

本文责任编辑：罗茜文

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