美洲屠宰业扭亏之王

杨薇

如何切割一头牛

巴西人卫斯理·巴蒂斯塔只身来到美国时，连一句英语也不懂。美国科罗拉多州的格里利县里，老牌肉制品公司“斯威夫特”的工人们惊奇地看着他们的新老板——这个巴西“阍佬”梳着大背头，穿着一套牛仔服，昂首跨进充斥着血腥臭气的屠宰车间里。

卫斯理挤进牛肉分解的流水线，亲手操刀开始切割一头牛，嘴里还用葡萄牙语念念有词，他的翻译急忙向工人们解说，斯威夫特的新老板正在教你们怎么切割牛肉呢！

工人们目瞪口呆。但却摸清了新老板强调的细节：尽可能多地保留瘦肉，骨头要剔净；要最大化地切下优质牛肉，减少碎肉的产生。

“提高效率，减少浪费！”卫斯理说，“这样我们才能让公司活下去！”在发表了一通激励人心的演说后，卫斯理提醒工人，“冲洗完牛血，记得关上水龙头。”

此时是2007年，斯威夫特负债累累，濒临破产，来自巴西的JBS集团迅速接手了这家公司。JBS是巴蒂斯塔的家族企业，卫斯理是第二代，他的父亲何塞1953年在巴西创建了这家公司，并用自己名字的首字母命名。高中辍学之后，卫斯理便进入JBS，在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。

收购斯威夫特是JBS走出南美的第一仗，卫斯理担负着让这家公司迅速翻身的重任。他干脆带着妻儿搬到美国，投入到斯威夫特的整改中。

JBS进军美国，是看中了美国本土屠宰厂巨大的量产能力。但同时。他们也被美国人的低效和浪费震惊：牛膝以下的瘦肉不切割，许多碎肉被丢弃，牛皮被当成废品处理……屠宰加工企业的利润大多来自切割环节，精细、高效才是盈利的保障。

卫斯理在斯威夫特刚刚上任，便花了45天时间与300名员工逐个交流，一面了解工厂的情况，一面向他们灌输自己的“桑巴理念”——其中之—就是融合：就像桑巴是融合了欧洲与非洲的音乐一样，必须把美国式的量产和巴西式的精细融合到生产线上。

首先就是重整切割流程的细节，提升效率：给每个工人手边安装磨刀器，并在生产线上方安装显示屏，以提示工人的产肉率是否达标；要求工人们将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里，主管会不时来查看骨头的数量以及牛肉剔除的程度。表现优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子，拿更多的工资。卫斯理还在斯威夫特开创了夜班。使得产能大大提高。

对精细的要求。在JBS改进其他屠宰加工企业时，也发挥了重要的作用。2009年收购了美国家禽业巨头“朝圣者的骄傲”后，卫斯理要求其CEO为鸡去骨研究出100多种不同的切割方法，重点是，要按照客户的需求进行肉品切割。“我们可以卖整鸡，但也能为肯德基把鸡切成8块，这才是赚钱的秘籍。”

“朝圣者的骄傲”在被收购前亏损了10多亿美元，2012年，其就在JBS的带领下重新盈利了。

另一个重点是避免浪费。卫斯理刚到斯威夫特时是凌晨4点，正好赶上货车发货。他很奇怪：“为什么每辆车上都只装了一半便出发了？”工人们告诉他，这是为了保证肉能准时、甚至提前运到每个买主的手里。

卫斯理立刻把所有人叫到一起，说：“从今天起，任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。”

JBS还通过兼并皮革厂设立了自己的皮革制品事业部，让那些被当作垃圾处理的牛皮也为公司带来效益。到2011年，皮革业务营业额已达到10亿美元，大约占到JBS集团总营业额的3%，他们的产品大量出口到意大利和中国。

单就斯威夫特来说，卫斯理的大刀阔斧，让这家屠宰厂单头牛的屠宰加工成本从212美元降至164美元，改革后的第一年就增收10多亿美元。

吞食者巴蒂斯塔

要会见客户和投资者时，卫斯理会换上昂贵的西装和皮鞋，“我大多数时间都在参观工厂、与客户和投资者见面。”卫斯理用发音生硬的英语说，他到美国后，从电视机里学说英语，三年后已可以用英文交流了。

在美国人看来，JBS的收购行动堪称桑巴舞一样的“狂野”。自从2007年收购斯威夫特之后，JBS在意大利、澳大利亚和美国发起了一系列的收购，到2009年买下“朝圣者的骄傲”时，至少已成功完成了五起收购。在短暂放缓之后的2013年，JBS又完成了两起收购。

卫斯理心里有数，桑巴舞狂野，却不狂乱，JBS掌控着发展与收购的节奏：他们多以承担债务的方式进行收购，通过整合业务翻盘，并以此取得投资者的信任，再进行下一轮收购。

早在2000年前，卫斯理就带领着JBS的高管们在美国参观各个大型牛肉加工厂，所见所闻让卫斯理打定了全球化战略的主意。JBS的高管们一致认为，美国公司大多有低效、浪费和产品单一的问题，在全球经济形势不稳的情况下，肯定会有公司出局，那就是JBS扩张的机会！

果然，在接下来的几年里，国际肉制品行业有众多公司由于经营不善而濒临破产。JBS看准时机，先在2005年收购了斯威夫特的阿根廷公司，而他们“觊觎”的美国总公司，当时虽然负债累累，但规模仍然是JBS的10倍！

为了筹到钱，2007年JBS在巴西上市，筹集了约8亿美元，拿下了斯威夫特总公司。卫斯理对其的一系列整改，打了漂亮的翻身仗，更为他们以后的收购赢得了投资者的支持。

2008年，“朝圣者的骄傲”（PSP）又吸引了卫斯理的注意：这家公司是全球最大的家禽肉制品零售商，在美国家禽肉类市场占有率达20%。但在金融危机后，鸡肉价格暴跌，投资人信心不再，PSP现金流被断，宣布破产。

这是个千载难逢的好机会！卫斯理开始游说投资者：扩展鸡肉业务能为集团改善产品结构，而鸡肉比牛肉更便宜，还能争取更广大的消费人群。“由于金融危机，人们收入有所下降，但他们也只会购买更便宜的肉制品，而不是改吃素。”卫斯理分析说，“并且在巴西和其他发展中国家，对便宜的肉制品都有很强的需求。”

另外，PSP落得当下的境况，卫斯理认为是他们想要迎合太多顾客而没有形成核心收益，接手后，只需要重点抓主要客户就能恢复盈利。

再说了，现在买下PSP真是“便宜得要死”！ 2009年，JBS通过承担20亿美元债务，只出资8亿美元就收购了PSP 64%的股权。再加上卫斯理的“妙手回春”，JBS集团很快就通过PSP打开了通往亚洲的道路，到2012年，他们有三分之一的出口都销往了亚洲。

JBS的狂野“吞食”作风，让公司负债率常年居高不下，一度让评级机构对其“负面观察”。但时间证明了，JBS的全球化布局、多元化产品结构不仅带来了规模增长，还使得JBS在国际市场上更加灵活主动。

2008年，欧盟限制巴西进口，JBS就用澳大利亚工厂向欧洲输出；美国一度拒绝进口巴西肉制品，JBS在美国本土的公司却不受限制。此外，JBS生产牛肉、猪肉和鸡肉三种主要肉制品，可以互相补充。在面对大客户，如向沃尔玛等零售商供货时，它可以通过压低牛肉价格，换取其他产品的进场机会。

到2013年，卫斯理按捺不住，又以承担债务的方式收购了塞亚拉和曾达两家工厂。但评级机构居然撤销了对JBS的“负面观察”，改而“稳定展望”。他们在报告中说，“JBS集团过去已经展现出完美整合.收购公司的能力。而塞亚拉还将提升JBS集团的出口能力。”

至此，JBS的业务集合规模已经跃居全球第一，约30%的产品出口到150个国家。其2013年的收入达到500亿美元。

牛肉代言人

能够顺利全球化、多元化地横向扩张，卫斯理的“狂野桑巴”不但需要过硬的基础实力，还需要一套漂亮的“舞蹈服”。

环保和食品安全从来都是肉制品行业的命脉，在JBS主营的牛肉业务上，他们在产业链的每个环节都给牛肉打上了天然、安全的标签，让自己成为好牛肉的代言人。

在巴西，砍伐亚马逊森林来养牛一直被绿色和平组织所诟病。但卫斯理不愿意放弃“亚马逊牌”牛肉，他发动JBS为当地养殖业投资，来平衡生态保护和增加产量之间的矛盾。

2008年，JBS通过控股公司J&F，建立了私营银行，还成立了风险管控公司，帮助当地牧场主获得贷款、进行牲畜投资，让他们有能力进行基础建设、更新生产和养殖系统、优化品种。

“我们已经成功将单位土地养牛的数量提升了一倍。”卫斯理强调说，为了确保对生态的保护。JBS还给雨林地区的养殖户安上GPS，掌握他们的放牧范围。这样不但提升了“亚马逊牛”的供应量，他们还在环保者那里挽回了名声。

卫斯理看重“天然养殖”的名声，但同时也得控制成本。JBS的牛先是按照巴西的养殖办法，圈养在牧场里，而在要准备屠宰前的90天，牛会被送进育肥场——换成美国人的办法——为牛增加体重。这样，可以为一头天然养殖的牛节省一半以上的开支。

而在屠宰环节，牛肉很容易被污染，2009年，JBS也发生过牛肉污染事件，由于导致消费者呕吐，还上了新闻头条。JBS迅速为工厂安装上了远程监控系统，这在美国同行听来都是新鲜事。负责这个系统的第三方监测公司说，监测人员会关注工人们的操作习惯，比如是否经常清洗刀具和手，并对不合格的工人进行培训。

“我们一家公司不可能解决所有问题。”卫斯理说，但他并非是想以此为借口逃避责任，而是计划拉拢整个产业链的合作来解决问题。

2010年，JBS高层在美国召集了首次“牛肉业圆桌会议”，参与者包括餐饮巨头麦当劳，零售巨头沃尔玛，以及涉及牛肉生产所有环节的人士：牧场主、饲养员、包装工、批发商、学者、政府官员、活动家……甚至还有常常站在牛肉行业对立面的绿色和平组织。

JBS招待了这些来自南北美洲多个国家和地区的350个行业领袖，让大家一起来探讨牛肉生产可持续发展的路径。“一个会议组织可以用声音影响产业。”

卫斯理主动给JBS套上了“环保、安全”的漂亮舞蹈服，他的“狂野桑巴”就能更加顺利地在全球舞台上表演了。有人问卫斯理还有没有下一步的收购计划，他咧嘴一笑：“等合适的时机，以合适的价格。”

编辑 徐辉