自我管理型团队知识管理的支持策略研究

引言：自我管理型团队以自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的典型特点作为团队的一种形式，为企业带来了丰厚的利润，已经被众多企业所熟知并采纳。而团队中真正发挥能量的是知识，这不仅包含成员知识，又包含组织知识，二者之间是可以通过组织化、外在化、组合化和内在化这四个过程来实现转化的。知识管理的最终目标是要实现知识的应用，即将知识转化为技能，这需要团队乃至组织重视组织制度的设计，营造组织文化，建立信息技术平台，激励成员不断学习内外部知识，提升组织知识的创新，为知识共享创建良好的平台，使知识应用率水平显著提高。

一、引言

在互联网日渐成熟的今天，信息的充分交互衍生出大数据的不断升级，为企业经营提供了更多機会的同时，也对企业的组织结构提出了更为苛刻的要求。团队作为高效、智能的代言词，已被国内外的企业大规模应用，并且为企业带来了丰厚的利益。自我管理型团队，作为团队中非常重要的一种类型，充分调动团队成员的积极性，发挥其知识能量，提高团队效率，就显得非常重要。对于自我管理型团队而言，效率来自于团队的知识与成员的智慧，实现其最大化必然需要进行有效的、科学的知识管理，因此有必要对自我管理型团队的知识管理进行研究。

二、自我管理型团队

自我管理型团队模式起源于20世纪50年代的英国和瑞典，20世纪60年代初被美国的金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司开始采用，并取得了良好的效果。随后获得日本企业的青睐，在强调质量、安全和生产力的质量圈运动起到了很大的作用。自我管理型团队以成员自我管理、自我负责、自我领导、自我学习为特点，越来越显示出优越性，也逐渐被主流接受。但其具体的含义表述不同的学者有不同的观点。

Cohen and Ledford（1994）提出自我管理型团队是独立个体的组合体，这些个体能够针对整体任务来自我调整他们的行为[1]。这一表述强调成员的独立性与自我调节能力。

伊万塞维奇·顿宁（2003）：自我管理型团队也称为自我组织的团队，是由一群对整个工作过程和工程负责的具有知识和技能的员工组成的。团队成员一起工作，一起解决问题，一起制定计划，组织、控制和指导工作[1]。顿宁的观点提出了对成员的知识与技能的要求，并强调团队的自我组织能力。

由此我们可以得出自我管理型团队是由10-15名具有必要专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员组成，他们为共同实现团队目标有效调整自己的行为，并实行组织、控制、协调等工作，具有一定的自主性。它保留了工作团队的基本性质，但运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的特征。

三、自我管理型团队的知识管理

当下的知识经济时代，企业竞争力的主要源泉是知识，知识管理也随之跻身为企业发展的必然需求。

知识作为生产的信息 ，只有与组织相结合才能体现其价值。而团队是组织中关键的学习单位。一般地，团队的集体智能应高于个人智能，但也不乏有些组织的集体智能低于成员个人智能的平均数，造成这种后果的绝大多数原因在于知识管理不善。那么团队的知识管理是如何实现的？下面就这个问题我们展开论述。

1.个人知识与组织知识的结构及转化

对于一个团队而言，无论是组织知识还是个人知识，都分为显性和隐性两类。显性知识的特点决定了它容易被人们快速转移和转让，而隐形知识更多的是一种积累性知识，是组织在长期的发展过程中，在各种经验和技能基础上经过长期沉淀形成的。由于显性知识易于沟通和共享，因此也极易被竞争者学到。对于组织来说，核心能力的知识是建立在隐性知识基础上的。

自我管理型团队的知识一方面依托个人知识集成，另一方面也来源于在组织规则下个人知识的转化。个人知识依次经过组织化、外在化、组合化和内在化四种生成模式转化为组织知识[2]，需要说明的是，这种转化连续能动、交替运行，成螺旋上升的态势。

2.团队的知识管理过程

知识管理过程由四个环节构成，分别是知识的识别与获取，知识创造与创新，知识共享，知识应用。在团队中，知识管理更容易实现，这是因为自我管理型团队成员具有自我管理能力，会促使成员追求各异的利己行为整合成为目标一致的集体行为，即发挥学习型组织的五项修炼[3]。自我超越是个体知识能够得到更深层次的辨析与强化；改变心智模式为组织知识共享扫清障碍；建立共同愿景，鼓励团队学习，加强了个体知识之间的交流和共享，利于个体知识整合为组织共同知识[4]；系统思考更有利于知识创新。

3.实现自我管理型团队知识到技能的转化

任何组织或者企业实施知识管理，目的在于通过知识管理将知识转化为技术与能力，这是问题的关键。知识管理的实现可以通过三个维度来衡量，分别为知识创新率，知识共享率和知识应用率[5]。知识创新更讲究创新思维与互动方式，它凭借组织的环境，提供的条件，以及采用的模式来实现。知识共享主要是通过知识的转移来缩小个人之间的知识差距。而二者的价值都是在知识应用于团队目标实现后得到体现。

四、实现自我管理型团队知识管理的支持策略

在自我管理型团队中实现知识管理的最终目标，需要组织提供方方面面的支持，才能发挥知识管理的作用。具体策略如下：

1.从思想上打破固有的组织模式的束缚

自我管理型团队作为组织内部扁平化结构的代表，极大缩减了组织层次，缩短了纵向距离，加强了横向联系，有利于知识和信息的交融与组合，使团队能快速反应，快速决策。企业应该从思想上打破固有的组织模式的束缚，在组织授权和监管工作上加大研究力度，出台符合企业自身发展条件的相关政策，带动员工的积极性与主动性的充分发挥，不断推动知识传递、吸纳和创新，并且可以消除组织体系对隐性知识显性化障碍。

另外，在组建自我管理型团队时，要使成员的才能与角色相匹配[6]。团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队合作。而且在高效的团队，每个成员都被指派扮演一定的角色，而这个角色能将成员的天赋发挥至极，当每个成员都能整合自己的技能且充分发挥出来时，团队力量增强，合作就是力量，个人的和团队的目标就能达到了。

2.搭建组织范围内的知识共享平台

大数据时代信息量如此之大，仅仅依靠人脑来完成存储是难以实现的。利用信息技术，搭建网络平台，建立完善的知识信息、技术资料等资料库，实现知识的存储与共享，为自我管理型团队学习提供完善的物质基础。利用组织内部以及外部大量可编码的知识，成员能够随时查阅、学习、分析相关资料，在此过程中整合和创造新的知识。搭建知识共享平台，需要花大力气做到组织上下信息的对称与共享，才能有效建成知识共享平台，为自我管理型团队实行知识管理扫清障碍。

3.极力发扬团队的凝聚力与规范作用。

团队学习是成员间的共同学习，充分发挥团队成员的能力，强化优势，发现个人弱点进行针对性的弥补，增强团队的向心力。利用团队整体搭配的行动能力优化成员组合来实现共同目标。自我管理型团队强调的是系统的团队学习，只有将成员的知识通过创新、交流与共享，使其融入到组织的文化、学习系统和常规活动中，并上升为组织的知识，系统学习才得以存在，企业也才能提高和保持强大的应变能力。

与此同时，还应促进战略性思考的团队规范。规范是引导团队行为的非正式制度。有研究显示促进战略性思考的规范与团队有效性相关。自我管理团队与管理者领导的团队不同，团队成员需要集中注意力于外在的东西，他们必须注意他们的环境，必须有能力去发现问题，而且习惯于新的工作方式。

4.为团队量身定制知识转化指标

在自我管理型团队中实行知识管理的难点在于隐性知识到显性知识的转化。国内外学者研究了诸多知识转化的模型，具有影响力有如，野中郁次郎提出的SECI模型，美国学者C.W.Holsapple和M.Singh提出的知识链（K-Chain）模型，Tolman提出的认知地图模型等等[7]。不管采用哪种模型，最终的目的是实现知识转化的最大化，那必然需要指标做考量标准。因此，企业应根据自身经营领域与管理特点，结合团队绩效考核指标，为团队知识管理设定相匹配的指标，作为科学度量知识转化能力的标准，规范对自我管理型团队的知识管理。

5.为自我管理型团队设立专项激励机制。

自我管理型团队的特点之一是自我学习，这需要有健全的激励体制来监督促进。对于成员个人而言，知识积累需要激励。这是因为知识具有自然垄断性，实施奖励，有利于成员有意识、有目的地严肃对待知识分享的收益[8]，以致积极地積累隐性知识，并在恰当的时机贡献出来。一旦知识分享的表现被奖励，团队成员愿意分享的动机就会大大增强。为自我管理型团队设立专项激励机制，按其绩效水平给予物质与精神激励，促进团队知识共享、知识转化与知识创造，从而树立组织学习的良好典范。

综上所述，实行自我管理型团队的组织应该冲破固有的组织结构的束缚，重视组织制度的设计，营造组织共享文化，建立信息技术平台，激励团队成员不断学习内外部知识，提升组织知识的创新，为知识共享创建良好的平台，使知识应用率水平显著提高，从而实现知识到技能的成功转化。

参考文献

[1]姜道奎.团队知识共享机制研究[D].济南：山东大学，2012.

[2]黄映辉.学习型组织的知识创新机理[J].辽宁师范大学学报（社会科学版），2004（3）.

[3][美]彼得·圣吉，郭进隆译.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店，1998.

[4]高巍，倪文斌.学习型组织知识整合研究[J].哈尔滨工业大学学报（社会科学版），2005（3）.

[5]高卫平.知识管理——组织创新的基点[J].广东培正学院学报，2007（3）.

[6]庞娟，孙金岭.知识管理：企业未来竞争的核心[J].中国管理信息化，2010，1.

[7]马捷，靖继鹏.知识转化模型分析与评价[J].情报科学，2006，24（3）.

[8]曹科岩，龙君伟.组织文化、知识分享与组织创新的关系研究[J].科学学研究，2009，27（12）.

[9]I Nonaka， H Takeuchi. The Knowledge-Creating Company： How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation[M]. Newyork： Oxford University Press， 1995.

（作者单位：太原工业学院经济与管理系）

作者简介

赵壮英（1986—），女，山西，太原工业学院经济与管理系工商管理专业，助教，北京交通大学企业管理硕士，研究方向为战略管理。