用户中心论扼杀创新

马丁

“顾客就是上帝”、“ 公司必须以用户为中心”，这些话被当成商业准则被不断重复。但这样做并没有效果。因为市场的实际情况往往是由大品牌引导用户，而不是被用户引导。

以苹果公司为例。苹果设计组的工作人员对“以用户为中心”的设计方式嗤之以鼻：“创造出那些热闹的氛围来是为了让咨询顾问们有口饭吃，给那些没安全感的管理者们一些虚伪的安全感而已。在苹果，我们不会浪费时间去咨询用户，而是通过创造我们深信用户会非常喜欢的伟大产品来塑造品牌。”

宜家也有同样的信仰。在宜家，一个不成文的哲学是：“We show people the way”，意思是“我们向人们展示应该如何去做”。宜家的设计师不会通过用户调研来创造产品。当问到这是为什么时，他们回答“我们试过，没用。”

诚然，苹果和宜家都不会公开地这样说，因为挑战用户中心论显然会招来冒犯顾客的风险。但正因如此，由于没人站出来反对，这种以用户为领导的错误观念才会传播开来。

如果公司不能听用户的，那又该听谁的呢？最好的品牌由自己定义规则，这种规则往往是一种理念：一个清晰的世界观、一类独特的创造价值，以及一种能够让他们独一无二、绝不受用户调研所影响的文化。无论是代理商、设计师、团队、机构或设计总监，都必须清楚而彻底地把它贯彻到整个项目中。

在那些无与伦比的世界标志性产品中，这样的理念比比皆是。这些产品分为三类，没有一类是由用户驱动的设计而诞生的。

第一类是民主型产品。它们通常有平实简单的设计，用于满足特定功能，如文件夹、茶包、削皮器和信箱等，功能价值都大于审美价值。随着时间流逝，用户开始对它们产生依赖感，它们甚至逐渐获得了更深层面的文化内涵。这些民主型产品常常能轻易获得。

第二类是设计型产品。这是一种人们非常熟悉的产品，比如椅子、汽车等。这类产品通常依靠外形出彩。经过一个创新的设计后，它们拥有了与原始物件不同的样貌。对于这类产品，大众最初的反应通常是消极的，抱怨这件东西看上去很怪异；但过一段时间，人们在适应接受后就会喜欢上这种个性化的产品。它获得了文化认可，成为一种象征。典型例子是丹麦著名设计师汉斯·瓦格纳的经典设计《The Chair》和极具中国明代家具风格的《Y Chair》，以及常用的艾伦办公椅，都是经过一段时间后才为世人所接受。

第三类是消费型产品。这类产品可能是人们熟悉的產品，或像设计型产品一样提供了熟悉的功能，但通过设计，它们成为了本质上的全新产品。它们打开了新的市场、创造了新的需求，如宝丽来相机、索尼随身听、便携摄像机以及iPad等等。

基于用户的需要就不能创造出完全彻底的新产品吗？为什么最有创造力的品牌却不太在乎用户的需要呢？

这是因为对于一些不存在的新东西的需求是完全不能预料的。用户在真正见到或使用它们之前，并不知道是否会喜欢这样的产品，甚至有可能在使用了几年之后才有所体会。

世界在未知中探索前行。对于突发性事件和遥远的未来，大部分人无法预料，甚至毫无准备。对于新产品和新品牌也同样如此，你不能预见什么能成功。

于是，在瞬息万变的市场中，商业领袖处理这种“未知”的办法就是不断推出全新的产品。几乎所有的创意产业，如音乐、电影、印刷和时尚等，已经尝试在难以预测的茫茫大海中，通过不断推陈出新的试探，找到了稳定的港湾。他们学会了雇佣全世界最有创意的导演、音乐制作人、作家、设计师等，努力工作，加速产品抵达市场的过程。

你能想象斯皮尔伯格从紧锣密鼓的用户调研开始一部全新的电影拍摄吗？以用户为中心的过程是一个线性的理性创造过程，这也就是为什么它如此受到管理者们的青睐，而以斯皮尔伯格为代表的创意达人们却对它不感兴趣的原因。

根据对成功创意的研究，创造新事物是一个混沌的、不可预知的、复杂且非常困难的过程，它是少数极有天赋的人才想象及努力的结果。如果他们必须从大量的用户相关知识开始一个创意过程，那么，这些创意人将会感到受限制、无趣及没有灵感。

聚焦于用户会导致公司增加让产品更贵更复杂的创意，且从长远来看，这样的产品会变得更不便于使用。另外，用户对于彻底的创新一开始往往表现得排斥和不习惯，也就是说，如果一个公司的抉择是基于对用户的调查，他们得出的结论将会是，彻底的创新是没有市场的。这也是不少公司为什么会错过了新的市场增长，最终导致利润萎缩的原因。

即使用户调研是有用的，它能让管理决策有据可依，不是完全去冒险；即使某些用户调查的确非常严谨全面，具有极高的准确性和前瞻性，并被大多数公司接受，那么可以预见的是，同一行业里的竞争对手们基于这种研究结果的产品策略会趋于相似，仍然如同茫茫海洋一般千篇一律。

现实也确实如此。大多数产业中都有非常相似的产品和品牌定位，很大一部分原因就是因为公司太“在乎”用户意见了。品牌化的最终目的是要做到真正与众不同，是为了脱颖而出。用户中心论却相反，导致了同质化。