新时代的并购策略

Jürgen Rothenbuecher，Joerg Schrottke, Sandra Niewiem

兼并与收购一直是企业实现增长的一个主要战略，但由于市场缺乏透明度，投资决策和兼并策略的制定往往存在一定的不确定性，致使很多增长型投资不能达到预期目标。那么，如何解决这个难题，借助增长型投资获得显著的回报？

盯住产业整合谋划增长

那些长期成功的公司一般都积极推动产业整合，这是并购游戏的终点。为什么这么说？主要原因是企业通过收购可以获取规模优势， 从而降低成本，产生竞争优势，且往往能实现有竞争力的定价模式。另一个原因是兼并和收购总会发生，而产业也会随着时间的推移慢慢实现整合——虽然有60%的并购以失败告终，但产业整合仍舊会发生。

对任何企业来说，要么引领并购游戏，要么面临被大公司吞并的风险。胜出的关键在于是否能在正确的时间做出正确的投资或撤资决策。而困难之处在于，这些决策往往是在不确定的情况下做出，所以大多数并购都无法创造预期的价值或实现预期的协同效应。

有远见的公司会制定能够在并购中取得最终胜利的增长战略。要制定这样的战略，需要一个概念性框架，用来分析历史发展状况和当前市场地位，并预测未来发展情景。

事实上，不同产业都有自己独特的整合路径，有些产业甚至不发生整合（如餐饮业）。不过，产业整合过程一般可分为五个阶段。起步阶段：新的行业兴起之时总是充满商机和丰厚的利润回报，吸引众企业纷纷涉足。平稳发展阶段：新的产业崛起之后，新的企业不断进入，导致市场逐渐分散，虽然市场上企业众多，但它们还不具备整合的基础。整合阶段：基于规模化发展或全球扩张的需要，有实力的企业开始通过有机增长或并购向产业集中化发展。主导阶段：这一阶段比较平静，由于反垄断法或行业复杂性的限制，市场已基本没有进一步整合的空间，或已经没有进一步整合的必要；这一阶段将随着新市场参与者的成长而结束，从而重新进入新一轮整合浪潮的起步阶段。新一轮整合的起步阶段：由于新技术或新企业（如来自新兴国家的企业）的出现，导致行业内最大三家公司的市场份额总和下降。

企业高管可以通过行业中最大三家公司的市场份额等变量，来评估所属行业的历史发展和当前状况。具体而言，三大驱动因素可以预测产业的未来发展方向：一、整合。产业整合发生的原因包括市场洗牌、规模优势、区域扩张、产品组合扩张、市场进入壁垒等。二、发展停滞。导致发展停滞的原因包括：市场稳定、整合障碍（如可变成本占比高）或分散障碍（行业内有巨大或稳定的市场进入壁垒，业内最大三家公司的总市场占有率高）、动态稳定性或管制措施限制等。三、分散化。市场的扩张、市场进入壁垒的消失、竞争、互补吸引力或国家干预都可能导致市场的分散。

借鉴三星正确因时而变

了解当前整合现状和预测下一阶段整合趋势后，就需要分别采取不同的策略：定义行业和技术、设立标准、建立进入壁垒，最重要的一点是做好计划。

即将进入平稳发展阶段的企业应把注意力转移到提高盈利能力和有机增长上，但不能忽略兼并的可能性。如果有微弱的信号显示有整合的可能，像2004年啤酒业的整合一样，那么就应该把重点放在数量和规模上，如安海斯-布希与英博的合并就是通过非有机增长实现规模的扩大。

在整合阶段取胜，打入利基市场或在利基市场出售资产是个好办法，如麒麟啤酒和朝日啤酒所采取的策略：专注增长型市场或成熟市场。但是，总体的策略仍应该围绕改进现有业务模式，应对新的行业挑战。

在主导阶段，要想获得全球认可，需要处于不断的业绩与创新压力之下，同时需要对抗复杂性。

如果所有的迹象表明所属行业即将进入新一轮整合的起步阶段（如2006年的手机市场），则需要充分了解竞争对手，建立预警系统。

2006年，很多新兴公司推出了大量新的产品，改变了市场态势，例如IPHONE。同时，大型公司未能推出满足消费者需求的技术创新，他们的市场份额被新兴市场不断崛起的新公司抢占。

2006—2010年期间，全球三大手机生产商的总体市场份额每年下降了3%。摩托罗拉因长期专注最受欢迎的机型，忽略了创新，所以市场份额出现大幅下滑。诺基亚低估了新技术的重要性，在不同软件平台上的实验时间拖得太长。三星是少数几家维持稳定市场份额的大型手机生产商之一，因为它对未来消费者的需求做了深入的了解，快速应对市场变化，基于此重新定义了技术，调整了其产品组合，做好充分的准备与苹果公司这颗手机市场的新星抗衡。

最佳策略赢得并购游戏

企业应以多快的速度应对整合？这主要取决于公司的资产构成比重。如果一个行业的固定成本占比较高，那么它的整合就较快；而有形资产比重较小的行业整合速度则较慢，如餐馆、手工艺行业和医疗等；整合速度适中的行业包括汽车、铝业和食品。整合速度较快的行业一般可变成本较少，资产比较密集，如软件业、电信设备、搜索引擎等。

全球整合是每个行业必将经历的商业历程。要想选出最佳策略，必须密切观察，确定关键成功因素的影响、规划相应情景、找到恰当的战略方案。而要想赢得并购游戏，必须将历史增长表现与未来增长表现结合起来。其中有三个步骤非常重要：超过竞争对手、实现临界规模、扩展全球业务。

Jürgen Rothenbuecher、Joerg Schrottke，系科尔尼公司合伙人，常驻慕尼黑办事处；Sandra Niewiem， 科尔尼公司董事，常驻法兰克福办事处