万达执行力的秘密

王健林

万达这些年的发展，已经有连续8年环比超过30%的增长，最高年度增长45%，发展速度已经成为一个神话。特别是万达的超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业，速度奇快。究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？外面也有很多误读。例如，我们一个独立董事到广州去参加企业活动，对方对他讲，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。

现在人才竞争这么激烈，怎么能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情，所以完全靠军事化管理，人早就跑没了。留下的可能都是企业不愿意要的，那就麻烦了。万达的执行力有四个方面特点：第一个是执行力强；第二是形成执行文化；第三是执行管理模式；第四是科技保障执行。

说到做到，算到拿到

万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到。我们会在开工时就确定开业时间，绝不延误，并在每年9月的万达商业年会上公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。这其实源于一种换位思考。商业的利润不是那么高的。比如我说五一开业，对方的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，要改在十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是那些招聘的员工半年工资可能就会吃掉对方相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。

第二点就是算到拿到。房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，成本控制是非常困难的；而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。差不多企业从开工到竣工决算，一般超支15%—20%是正常的。但万达这么多年来，所有100多个项目的决算成本都是低于预算目标的，或者说净利润高于目标。算得到拿得到才是本事。这是有很多功夫的。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

以身作则，没有不可能

在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则。很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长有关，深深地烙上这种烙印。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。为什么这样做呢？我希望人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做决定了。现在我在公司里不报销一分钱，虽然公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，作为大股东不占小股东的便宜。

第二，没有不可能。在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。当然这个目标要先说清楚，是可以做到的，绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少，所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。

如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这不行，这不是万达的风格。你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五地说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

一旦确立目标后，团队在执行力方面形成一种文化，只有为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。比如说每一年我们会把项目的成绩、品质做一个排名，年终大会时会用很大的板子公布在外面。最后一名很多时候，特别是一把手都会辞职。当然，因为特殊原因做了某种难以完成的决定时，尽管所有人都想尽办法把任务完成，但做老板的要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。

第三是奖惩严格。真正敢讲敢罚真不容易。比如当年我们的创业元老之一、某一个管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们已经有品牌库了，都是行业前三名的千亿级企业，要举行一个电缆指标，但他极力推荐一个几亿级的企业。其他副总都不同意，不签字。公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。

总部集权，强化监督

真正要把执行做好，还是要看管理。

第一，总部集权。中国的整体氛围是很难管理的，我们定的模式是高度总部集权，弱化总经理个人作为。在万达，总经理和副总经理经常是轮换的。不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化。不然的话，大家都想在北京、上海，那公司怎么发展呢？

第二，垂直扁平管理。我们的成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三，强化监督。人的天性当中是有弱点的，很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的。我们制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，人、财、物我都不管了，这些年来连法人代表都退出了，我只管一个部门就是审计部。为什么？审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。

科技护航，精密计划

就执行能力的形成而言，除了制度、文化、严格奖惩、监督，非常重要的一个办法就是依靠科技、信息化来保证执行力。

一个就是高度信息化。十几年前，很多人还没有这个意识时，我们就成立了自己的信息中心。现在，信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化——在手机上就可以批文件了。此外，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。

第二是计划模块化。万达特别强调计划，我们有专门的计划部，每年每月每周每天都有計划，包括财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等。每年11月底，所有老总都知道，第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱。

在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。我们宁可拿出一定的人力成本。比如说100个总经理中，起码有5个总经理在总部呆着候补，能不能当总经理还要看有没有缺，副总可能有10个在候补。计划模块软件，是保证我们按时开业的核心法宝。

第三是慧云集成化。大型商业中心中，信息在过去都是各管各的，有若干个。慧云，就是把消防、水、空调、泵房、节能、安全等所有信息集成在一个超大屏幕上，在一间机房，完全是智能化。这保证了我们的执行，保证不犯错误。

执行力的重要性就如《汉书？贾谊传》说的那样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从。我觉得要用自己的实践来证明，民营企业完全靠市场配置资源也可以做到和全球赫赫有名的企业一样。

作者系大连万达集团股份有限公司董事长