问题解决型质量管理小组活动成果整理方法探析

摘 要：针对当前问题解决型质量管理小组活动成果整理中存在的逻辑性不强、关键点不明等问题，结合成果展示需要做到问题清楚、要因准确、对策合理的基本要求，归纳总结出成果整理时各步骤应体现的主要内容，以期对小组成员开展活动、整理成果有所启示。

关键词：质量管理小组 成果整理 原因分析 对策评价

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（c）-0112-03

质量管理小组活动在企业开展居多，以问题为切入点，以课题为主思路，以群众性为显著特点，课题类型分为问题解决型和创新型两种，课题来源有指令性、指导性和自选性的区别，问题解决型课题又有现场型、攻关型、管理型、服务型之分。近些年，质量管理小组活动保持良好发展态势，特别是建筑施工企业的优秀成果突飞猛进[1]，企业通过采取制度引导、培训促进、评审激励等措施充分调动员工参与的积极性[2]，在解决施工现场质量问题、杜塞生产经营管理漏洞等方面收效突出。活动成果的整理与发布，是推动活动发展的关键一环，目前因存在小组成员重结果、轻过程的现象，致使成果整理时基础资料不充分，成果整理后出现逻辑性不强、关键点不明等问题，往往造成好成果未能达到好表现。结合问题解决型课题开展活动的基本要求，对成果应体现的活动开展各步骤的主要内容进行分析论述，有助于小组成员成果整理水平的提高。

1 开展活动的基本原则

质量管理小组活动的基本特征是质量改进，通过正确运用专业技术和管理技术，达到解决问题、发现人才、取得成果的目的。成果的取得基于活动过程的方法得当、参与人员的智慧发挥、存在问题的有效解决和活动原则的始终贯彻。

1.1 专业技术是依托

需要解决的问题有其专业范围，问题的解决办法需要专业技术支持。离开专业背景和专业技术，质量管理小组活动将成为空中楼阁。

1.2 依据事实是根本

活动每一个步骤的来龙去脉，每一个结论的正确得出，都要用证据来说明，都必须建立在以事实为依据、用数据说话的前提下。

1.3 遵循程序是基础

质量管理小组活动的10个步骤，是计划、执行、检查、处理的PDCA循环法则的具体化，坚持遵循程序开展活动，既能够使活动过程易于操作，又能使活动成果达到规范化、标准化、程序化。

1.4 运用工具是灵魂

数据的整理分析需要统计技术，妥当运用统计工具是保证统计结果正确的关键。因此，工具的合理运用是开展活动的精髓，运用正确的工具是开展活动的灵魂。

1.5 全体参与是保障

在个人自愿参加而组建的小组内，全体成员相互启发，碰撞火花，共同研究，协力解决，集体智慧得到凝聚，群众力量汇集一起，有力促进了小组活动开展的成效。

2 成果整理的基本要求

质量管理小组活动成果以图表表达为主，以文字说明为辅。图表大都表示的是专业技术和管理技术，文字多数叙述的是活动背景和活动过程。

2.1 题目拟定要规范

用改观词、对象句、特征语3部分表示。改观词是努力的方向，对象句是课题的取向，特征语是目标的指向。特征语要尽可能用能够量化的词。

2.2 活动步骤要正确

自选性和指导性课题的10个步骤是选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定要因、制定对策、实施对策、检查效果、制定巩固措施、总结及今后打算；指令性课题不需要“现状调查”，而是在“设定目标”之后增加了“目标可行性分析”这一独立步骤，同样也是10个步骤。步骤不能省略，顺序不能改变，内容不能乱串。

2.3 逻辑关系要清楚

遵循活动流程，关系不能混乱，前后步骤之间要通过承上启下句联络，相关步骤之间要前后呼应。通过文字、图表反映出的时间顺序、流程秩序、管理程序、技术联系、因果关系等不能颠倒。时间安排包括调查期、分析期、实施期、效果累积期、巩固期等，相关步骤的时间脉络要分别与之对应。

2.4 语言把握要准确

语言要简练，尽可能压缩铺垫，直入主题，少用修饰词，避免用长句，不使用模棱两可的词语和专业性强的术语，不夸大其辞也不过于谦虚。

2.5 图表编制要规范

准确绘制图表，且要有名称、编号、制表或制图人、编制日期。表名在上，图名在下，图的编号、表的编号分别从1开始各自连续编号。

2.6 版面编排要合理

图表与对应的文字说明要密切连贯，排布紧凑。图表大小既要满足自身看得清楚的要求，又要做到整体协调。

2.7 两版表述要一致

Word版要反映全貌，PPT版要详略得当，两版同一内容要表述一致。

3 分步骤整理的方法

结合成果展示需要表达出问题清楚、要因准确、对策合理、目标实现、程序规范、逻辑清晰的基本要求，逐步骤阐述整理的核心内容和表现方法。

3.1 课题简介

课题简介是引子，主要介绍课题背景，说明课题活动对象的时间与空间。编写手法要直截了当。

（1）简略介绍总体概况。精心挑选与课题相关的内容，用以说明成果依附的载体，表明成果的真实性。文字尽可能少，可用图像等形式形象展示总体情况。

（2）详细描述课题情况。介绍与课题密切相关的基本情况，目的是要说清楚课题需要改进对象的特征、内涵、体量及其与关联体的密切程度。尽可能用一些数据、图、表来说话。

（3）概要说明特殊知识。大家普遍不熟悉的知识点，要用通俗化的语言简要介绍。

3.2 小组概况

编写小组概况的目的是为了展示活动的规范性、体现小组的群众性。常用表格表示。

（1）基本内容要全面。必须有课题名称、小组名称、小组成立时间、小组注册号、课题注册号、课题类型、人均受教育时间、活动时间、出勤率、成员基本情况等内容。如获得过省部级及以上业绩，也可简要说明。课题类型不能叫做“小组类型”，课题类型表述不能笼统写成“问题解决型”，而应具体到现场型、攻关型、管理型、服务型之一。

（2）成员信息要有用。一般包括姓名、性别、年龄、学历、职称、企业职务、组内分工等。人数不宜过多，一般控制在3～9人，且应该均是切实、直接参与活动的人员。分工有组长、组员、联络员即可，不能把程序分解到人头，因为每一个程序活动结果都有集体智慧。企业职务用来说明成员的来源，有“三结合”要求的现场型、攻关型等课题类型，应能反映出有领导、技术人员和工人参加。

3.3 选择课题

课题的选择要重点提炼出选题理由，既要说明所选定的课题是当前急需解决的问题，也要证明这个问题目前尚且存在的差距所在。

（1）理由要可信。考虑选题理由的出发点是“两有”原则，即有要求、有差距，且二者之间存在必然联系。“要求”可从合同要求、业主要求、规范要求、上级要求、自身要求等方面选1～2个突出的即可，如为2个要求，相互之间要有不同的侧重点，做到差异明显，能用数据说话更好；“差距”就是尚未达到要求的距离，包括自身问题、客观难度等，一般要运用工具来证明差距的存在，如果用直方图来证明差距时，其调查的内容应是现状调查的上一层次，两者不能混淆。存在的差距要与课题名称所涉及的问题相对应。

（2）理由要直观。先用一句话概括，再来展开陈述，避免大段文字体现不出重点内容。表示几个理由之间以及它们与课题之间的关系时，用图示的方式会更加直观明了，传递信息的效果会更好。

3.4 现状调查

自选性课题和指导性课题必须先进行现状调查，然后才能设定目标；指令性课题勿需做现状调查，直接设定目标。

现状调查的任务一是摸清现状，找出问题的症结所在，为原因分析提供靶子；二是对设定的目标进行依据分析，使目标的设定顺理成章。问题即陈述选题理由时所发现的差距，症结就是致使这一差距存在的关键点。差距的表现要素有很多方面，找到症结就是抓住重点。

（1）分析差距的表现要素。进行现状调查时，先要用分层法准确分析出差距的各方面表现要素。所分析出的表现要素要全面，不得有遗漏，数量控制在3～8个，这些表现要素之间应是并列关系，不得重复、交叉或有因果关系。注意表现要素是差距的不同表现形式，不能把造成差距的原因分析进来。

（2）确定调查的样本。开展现状调查，必须明确需要调查的对象和调查的样本，取样数量不得少于50个，并要有调查时间和样本数据支持。

（3）确定表现要素的排序。用调查表和直方图等统计工具，直观表示出各个表现要素的排列顺序。

（4）指出造成差距的症结。表现要素中关键的少数即问题的症结。要用文字说明问题的症结是哪几个表现要素，症结数量控制在1～2个。超过2个可能是分层有问题，或者是数据收集有问题。

（5）为即将设定的目标提供依据。目标设定依据分析要从一必须、二曾经、三可能3方面来展开。“必须”即合同要求、业主要求、规范要求、上级要求、自身要求等至少一个必须满足；“曾经”即自身或同行业历史上曾经达到过的最好水平，如是自身曾达到要有调查表，如是同行先进水平要有可信赖的数据支持；“可能”即通过自身努力，可以测算出的、有可能实现的目标数值。

3.5 设定目标

这里的目标是整个课题的目标。确定出课题目标就是指明了课题活动的方向。目标要切实可行，要经得起对比，经得住推敲，不能太低，也不能太高。

（1）课题目标必须与课题名称相呼应。所设定的目标要与课题名称中特征语表示的意思相一致。

（2）目标一定要量化且可测量。能够测量的目标值对比性强，可信度高，符合质量管理小组活动要用数据说话的精神实质。

（3）目标设定一个最佳。一个目标可以使活动的路线清晰，便于小组成员集中精力完成任务。如果考虑的第二个目标是第一个目标实现后自然能够达到的，就不要做为目标，可把其放在效果检查中表述为带来的效益。

（4）目标要有挑战性。具有挑战性的目标，不仅体现出小组活动的高起点，也能够增加活动成果的价值。但挑战性的目标也不能太高，过高的目标实现起来困难，可信度也大打折扣。

3.6 目标可行性分析

自选性课题和指导性课题不需要做可行性分析，指令性课题则应在设定目标后进行可行性分析，分析手法类似于现状调查[3]，但应先进行可行性分析，后进行问题症结分析，并且设为2个小标题。

（1）可行性分析。要从客观可行和主观可行2方面来进行分析。客观可行包括上级支持、自身优势等；主观可行可通过现行标准数据、自身最好成绩、同行最高水平等证实性材料来说明。

（2）问题症结分析。同样是先分析出问题的并列表现要素，再确定调查的样本，然后用工具确定表现要素的排序，最后指明造成问题的症结，使下一步的原因分析有的放矢。

3.7 分析原因

一定要针对现状调查所确定的问题的症结来分析原因。针对单一症结，可用因果图、树图进行原因分析，因果图展开一般不超过4层，树图展开层次可不受限制；针对两个症结，必须用关联图进行原因分析。分析原因要从人、机、料、法、环、测6个角度进行，且要掌握住3个步骤和5项注意。

（1）分析原因要按照3个步骤来开展。

第一步是从6个角度分别用分层法分析出可能的基本影响因素。如“人”可从领导、管理人员、操作人员或素质、责任心等方面分析；“机”可从性能参数、新旧程度、使用效果等方面分析；“料”可从选型、技术指标、储运保管、使用效果等方面分析；“法”可从施工工艺、操作方法、操作参数等方面分析；“环”可从温度、湿度、照明度、清洁度、周边影响等方面分析；“测”可从验收标准、检查手段、检查方法、测量器具等方面分析。

第二步是去掉不相关的角度和不相关的基本影响因素。这样可以避免一些无用功，也能控制好成果篇幅。相关性拿不准的影响因素可留下来进行分析。

第三步是找到末梢因素。对相关影响因素通过问“为什么”细查原因，一直到可以直接采取对策为止。

（2）分析原因要把握好5方面注意事项。

第一要注意同一层次的因素是并列关系。用分层法展示问题的全貌，同一层次不能交叉、重复，不能有因果关系。

第二要注意上下层次的因素是因果关系。因果关系要成立，且不能因果颠倒。上下之间如果“因为……所以……”关系成立，即说明因果关系成立，记住“所以”是上一级，“因为”是下一级。

第三要注意分析下一步原因时的角度不能变化。比如分析机械因素时，一直要站在机械的角度来进一步分析原因，不能把一切原因归结到人的因素。

第四要注意原因分析应彻底，直至能够采取对策。问“为什么”时，答案在本角度范围内，可以继续分析，如果答案超出了本角度范围，说明已经分析到了末梢因素。

第五要注意所有层次原因的叙述角度，都应该是不满足要求。因为原因分析的指向是问题症结的表现要素，只有不满足要求才是造成问题的原因。

3.8 确定要因

确定要因是决定活动成败的关键，要用有说服力的证据来证明某一个末梢因素是否属于要因，因此是篇幅占成果比例最大的部分。

（1）确定要因的三个环节。要经过收集末梢因素、剔除不可抗拒因素、逐一确认找出要因这三个环节。

（2）确定要因的两项工作。要完成制定要因确认计划表、按计划逐一确认并找出要因这两项工作。

（3）确定要因的三种方法。要分别采取现场测试、现场验证、现场调查三种方法。现场测试是通过直接测试、测量取得数据，看其与标准或要求的符合程度来确定影响程度，适用于对机械、材料、环境因素的确认；现场验证是通过采取诸如变动参数等方法开展现场试验，从而取得数据来确定影响程度，适用于方法类因素的确认；现场调查是先设计调查表并据此调查，针对调查数据进行分析，对照管理要求来确定影响程度，适用于对人的因素的确认。

3.9 制定对策

制定对策经历提出对策、评价对策、制定对策表三个流程，并要形成对策评价表和对策表两张表格。

（1）提出对策。就是对每一个要因提出若干个对策，一般不少于2个。每一个对策用拟定标题的方法表示出来，可以直接是要因相反意思的表述，也可以是更加具体的方案名称。

（2）评价对策。就是对每一个要因的各种对策进行综合评价，比较选出最优的对策。可从对策的有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性等5个方面展开分析，用客观的数据或可信的依据来评价，也可采用打分法。经过综合分析，把确定出的最佳对策列入对策表。

（3）制定对策表。就是按照“5W1H”要求确定实施计划。要注意对策和措施的区别：对策是宏观的，措施是具体的；对策是一种方案，措施是方案应该具体怎么落实；对策是用一句话来概括表示，措施则是对策实施的各个步骤的要点表述，每一步骤作为一条，用序号表示它们的先后顺序。同时要注意对策表中的目标是措施目标，是各个措施实施后应达到的结果，不能与课题目标混淆，措施目标也应尽可能量化。

3.10 实施对策

对策实施是小组活动的重中之重，也是成果中篇幅较多、内容较细的一部分，要通过具体的实施过程体现出对策的有效性。

（1）逐一实施对策。按照对策表中的每一项对策逐一展开实施，不能混杂在一起实施。

（2）逐条实施措施。每个对策都要按照对策表中制定的各条措施逐条实施。实施过程应具体、详细，包括时间、地点、人员、环境、工具、费用、方法等等。尽量用图表的形式表述，少用文字说明。

（3）逐项验证效果。每项对策实施后均要进行效果验证，与对策表中的每一个对策目标进行比较，且要用数据说话。

3.11 检查效果

效果检查是验证活动成败的关键环节，需在全部对策实施完成后进行。前提是要保证收集数据的效果累积期的时间段满足检查频数的要求。

（1）检查目标实现情况。对策实施完成后，要对实施效果进行检查，并与所设定的课题目标进行比较。用于比较的检查项目、检查方法、统计工具等，应与现状调查或问题症结分析时一样，且检查的频数也应基本接近。对比后如果课题目标得到实现，表示课题确定的任务已经完成，可以进入总结阶段；如果未实现课题目标，就要重新制定对策，直至达到目标要求。

（2）介绍带来的直接效益。能算出经济效益的要通过计算来表示，时间限定在活动期和巩固期，社会效益不能遗漏。计算经济效益要实事求是，用数据表示，有计算过程，可信度要高；陈述社会效益，要语言简练，不夸大其词，只需说明有直接关联的社会影响，可包括诸如在安全、环保、节能、公益等方面对社会的直接贡献，也可包括会对社会产生的间接收益的项目以及企业信誉度的提高等。

3.12 制定巩固措施

总结巩固措施是为了避免类似问题的重复发生。所形成的有效措施可以是技术措施，也可以是管理措施。

（1）有效措施标准化。对活动总结出的有效措施，可根据影响程度纳入企业管理体系文件、项目管理性文件或操作性文件等，也可单独编制作业指导书等。所进行的标准化工作，要通过归纳有效措施的关键内容及展示标准化文件的合法化予以证明。标准化文件的合法化要体现在有文件编号、有文件名称、有签字审批、有加盖公章、有编制日期等方面。

（2）统计巩固期效果。除一次性解决问题的攻关型课题外，均应设置巩固期。在巩固期内，要确认标准化的有效措施被正确执行，同时要按照与效果检查一样的方法收集巩固期的数据，且能够维持在良好的水准上。

3.13 总结及今后打算

为了促进小组活动持续健康发展，需要总结回顾全过程，分享经验，警示教训；也应提出今后打算，承前启后，显示活力。

（1）提炼活动的相关收效。可以从实现课题目标过程中一并解决的相关问题，认识到的还没有解决的问题，在程序、方法、用数据说话、工具运用等管理技术的运用，以及专业技术等方面取得的经验和教训来考虑相关收效。如要说明活动所取得的无形效果，不能只是简单自我评价后用雷达图表示而已，而应有数据支持，如用考试成绩对比、出勤率对比、配合默契性测试对比等来证明各方面提高的程度。

（2）指出下一步活动方向。明确下一次活动要解决的问题，简要说明理由，并要拟定出课题名称。课题可以从原来的次要问题、原来考虑而未开展的活动、重新选取新的角度3方面来确定。如果下次活动未考虑，有短期性之嫌，课题名称不规范，有随意性之嫌。

4 成果展示的基本策略

质量管理小组活动成果既没有高深的理论，也没有高难的技术，既不需要复杂的流程，也不需要繁杂的工艺，它只是现实问题“小、实、活、新”的质量改进。因此，成果展示的基本要求是：在以书面材料为根基的前提下，要在规定的发表时间内，让课题相关专业技术的外行人既要听明白也要信服。

（1）书面材料要丰富。成果报告是成果展示的核心文件，是成果水平的重要体现，要在保证专业技术准确无误的情况下，按照本文的分步骤整理方法做到精益求精；效益证明、有效措施标准化文件、小组活动记录等书面材料要内容详实、记录准确、手续齐全、原始性强、可信度高。

（2）幻灯制作要活泼。幻灯演示是面对面交流的主要手段，要在表现成果报告精华内容的基础上，按照PPT制作要点做到色彩协调、布局合理、重点突出、引人入胜。

（3）发表形式要新颖。可结合课题自身特点、企业人才情况等选用一人、二人或多人发表，也可采取短剧、小品等形式。一人发表要避免拘泥呆板，声调上需抑扬顿挫，肢体上有活力表现，语言上可采取有问有答、制造悬念、合辙押韵、对仗工整等技巧，同时可配合幻灯动画调节气氛。

（4）语言表述要精炼。使用普通话，注重口语化，幻灯片上的文字要经过反复推敲，力争做到语句凝练，但也不能死记硬背。只要把课题涉及的技术、方法、流程、工具烂熟于心，就能保持语言流畅。步骤之间要有起承转合的句子表述，图表的解释说明要抓住重点，要因确认和对策实施要把握关键。

（5）仪表形态要大方。注意着装的适体性、整体性和适度性，发表时要面向听众，适当运用肢体语言，举止要大方，表情要自然。

5 结语

质量管理小组活动成果的取得需要方法的合理和程序的正确，小组活动成果的展示要靠整理思路的清晰和表现内容的丰富。

（1）基础工作要把握好可信度。选题理由要遵循有要求、有差距的原则，自选课题要按照一必须、二曾经、三可能做依据说明，指令性课题要从主观和客观两方面分析可行性。

（2）逻辑关系要注意好内在性。各步骤间的逻辑关系要通过时间、层次、条理、呼应等内在联系予以体现，尤其是原因分析应把握好因果关系成立等五方面的注意事项。

（3）关键内容要说明产生过程。要因确认要有计划，对策选取要经过评价。

（4）核心步骤要交待详细具体。详细的要因确认过程能使人对所确认的要因信服，具体的对策实施过程可看出对策的有效性。

参考文献

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