现代企业人力资源管理战略研究

李园园

[摘要]煤业集团是我国传统资源产业的代表，对我国国民经济发展和人民生活水平提升都有至关重要的作用。但是随着市场经济发展的不断深入，新能源产业逐步兴起，煤业集团的发展也面临着重重困境，如竞争压力加大、人才流失、人才结构不合理、技术落差拉大等。本文就当下煤业集团人力资源存在的问题进行分析，并根据当下煤业集团的现状制定人力资源管理的战略研究进行探讨。

[关键词]煤业集团；人力资源管理制度；管理理念

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）29-0117-02

随着信息化技术的不断渗透，国家能源政策的不断调整，煤业集团的实力得到了发展壮大，在新的市场竞争环境下发挥着重要作用。但是，各地煤业集团在不断扩充技术队伍，增加集团成员的同时问题也在不断暴露，其中，煤业集团的人力资源管理结构的不合理成为这些问题中较为突出的一个。

1煤业集团人力资源管理存在主要问题

1.1传统煤业集团人力资源管理理念落后

通过对各地煤业集团的人力资源部门进行访问发现，用形象的语言描述当下煤业集团人力资源管理思路，那就是粗线条，老腐朽。主要从以下几个方面体现出来：一是重视一线劳动，轻视地上工种投入。由于煤业集团工作内容，生产方式决定，煤业集团重视对一线劳动资源的配备是无可厚非的，对脏、乱、累、苦且危险系数大的一线员工给予技术、设备以及福利机制是煤业集团促进企业发展，提升生产效率应尽的义务。但是许多煤业集团在平衡一线地下工种和地上工种之间存在较大问题，不能满足地上工作在人员、设备、技术方面的需求。这种做法体现出来的不单单是煤业集团在人力资源管理上存在缺失，还是管理者在经营策略、发展规划上的漏洞。地上工作供应、销售、物流等方面同样为促进集团发展发挥着不可替代的作用。二是轻人才重辈分。大多数煤业集团都有着较长的发展历史，集团人力资源管理理念也在随着时代的推移发生转变，但是在选拔人才时仍旧论资排辈，使一些入职时间短技术精湛的技术人才得不到重用，导致技术高超、业务精湛的人才流失严重，严重制约了煤业集团的转型和发展战略的实施。三是工资分配原则有待改革。近几年来，煤业集团在信息技术、物流管理、产业链延伸等方面都做出了较大动作的改革，但是在集团内部人员工资发放等环节仍旧采用传统原则，按照职称分配工资，导致许多职工在工作中依旧是吃大锅饭的心态，导致许多员工不注重提升工作技能，只为职称奔走，影响了工作的积极性和煤业集团核心竞争力的提升。

1.2煤业集团人员招聘与市场经济发展不协调

作为传统资源行业的重要支柱，首先，煤业集团在人才招聘上仍旧采用的是传统的招聘方法，一个是从对口专业的应届毕业生中选择，一个是通过集团内部企业调配实现，这种人才招聘方式在当下市场环境下，难以满足集团发展对人才的需求，对于优化集团人才机构，扭转集团发展局面都有严重的阻碍作用。其次，是煤业集团人才流动难以与劳动市场人力资源配置相协调。煤业集团的内部劳动市场存在较大不灵活性，从某种意义上就固化了煤业集团人力资源部门调配人员配置功能，无法使市场机制在煤业集团人力资源配置中发挥基础作用，导致人才流动困难，想进进不去，想走更难走。

1.3煤业集团缺乏具有长效性的员工激励机制和绩效评价体系员工激励机制和绩效评价体系既是对员工的考验又是给集团领导和员工的机会。良好的激励机制不仅能够满足集团对员工积极性的调动，提升员工的工作和生活水平，还有利于促进集团内领导层与员工的工作、生活距离，在集团内部营造良好的工作氛围。但是，在走访过的煤业集团中发现，许多激励机制不合理，导致集团领导层与员工之间的关系很差，没有应有的信任感和亲密感。同时，没有良好的激励机制，导致员工的个人成长、职业素养与集团提档升级拉开距离，影响了集团竞争力的提升。

2煤业集团人力资源管理策略探索

2.1转变人力资源管理概念，建立以能力为中心的开发机制煤业集团应该在促进集团转型升级的过程中，对集团内人力资源管理进行有效改革，实行以能力为中心的人才开发机制，可以从以下几个方面入手：一是转变人才的开发内容。对地下一线员工与地上辅助员工实行一视同仁的基础培训和管理方式。在进行岗前培训时对培训内容进行有效划分，不能一味地为了提升地下一线员工工作能力就忽视了对地上员工的培养和训练。这种有效统一，总分结合的培训方式能够使集团员工对待工种有整体认识，促进员工之间相互理解和支持。同时，要尽量消除地上员工的工作疑虑，侧重对全体员工生产方式创新培养，员工素养整体提升。二是要转变人才开发机制。充分利用外部开发优势，加强集团之间员工的基础交流和培训。实行科学的岗位设置，岗位分析和岗位描述，进一步减少因岗位不合理、晋升方式不恰当引起的人才流失。

2.2转变招聘方式，完善人才选择和竞争机制

转变招聘方式，可以先逐步实行传统招聘与自主招聘相结合的过渡方式，帮助煤业集团适应市场环境下的人才流动环境。招聘方式从某种意义上来说就是一个集团对待人才的态度，因此煤业集团应该逐渐放下大集团的架子，以网络招聘、市场招聘推动煤业集团人才选择方式的转变，以更加公平公正的集团形象招徕专业人才。另外，集团内部竞争机制也要有所转变，改变以往封闭的人才流动方式，使岗位竞争更加公开透明。人力资源管理部门要进行科学的岗位流动规划和竞争运筹，保证这种人才选择和竞争机制的长效性，规范性，进一步提升員工培养自身素质的主动性。

2.3调整人才激励方式，建立良好的工作氛围

煤业集团要有对现行激励方式进行改革的决心和思路，改变以往单纯的以岗位因素作为确定人才工资标准的方法，制定岗位与技能相结合的绩效评判方法，促进煤业集团人力资源工资制度在减少人才流动上发挥作用，使集团内的工作氛围得到大幅度提升。另外，还要在企业文化设立上进行调整，将行业特点与企业文化有机结合，并在企业文化中对激励机制有所体现，这样从生产到管理到销售都能给员工吃下定心丸，将现代薪酬的自我公平，内在公平以及外在公平得到良好体现。

参考文献：

[1]徐新学.浅谈石油公司人力资源管理的不足及对策[J].经营管理者，2011（17）.

[2]李刚.煤炭企业人力资源管理现状及对策研究[J].现代经济信息，2011（14）.