浅谈企业资格管理体系的构建模式

何健

【文章摘要】

任职资格管理体系对企业的人力资源管理具有重要意史，可以有效促进企业目标的实现和员工能力的提升。因此，我们要充分认识任职资格管理体系的构建模式，并在实际应用中操作。

【关键词】

任职资格；体系；构建

0 引言

任职资格是指从事某一崗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。如果将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来，并为各级岗位建立清晰、明确的任职资格标准，就形成了人们说的任职资格体系。

1 企业推行任职资格管理的重要意义

1.1 可以有系统性、有针对性地提升员工的技能我国自改革开放以来国民经济保持以两位数的增长，在国民经济快速增长的过程中民营经济能量获得了最大限度地释放。经济的快速增长和竞争的异常激烈，对劳动力的数量和质量都提出了与日俱增的要求。

1.2可以使传统的人力资源工具得到更好应用通过任职资格体系的建设使得对员工能力的要求得以明确化，通过评估，每个人都清楚自己能力的差距在哪里，这无疑提高了培训的针对性和积极性。另外，通过系统的评估，管理者清楚了自己下属的能力状态，给确定薪酬提供了客观的依据，同时在员工的心里有一种相对公平的感觉。

1.3可以拓宽员工的职业发展道路传统的员工职业发展通道就是一条，就是从技术岗位走上管理岗位。但并不是每个人都适合做管理，也没有那么多的管理岗位。其结果往往是企业失去一个优秀的技术人员而得到的却是一个平庸的管理人员。

2 构建任职资格体系的基本流程

2.1职族、职类划分

将工作性质和主要职责相似的职位划分到一起，形成若干大的职位集合，就是“职族”。常见的职族系列包括；管理族、生产族、技术族、营销族等。每个职族还可以划分为更细的职类。比如“营销族”，可以再细分为市场类、销售类、客户类等。由于这是横跨公司所有部门的划分方式，因此又被称为“横向”划分。

2.2建立职业发展通道

发展通道是员工在企业里可能的职业发展路径。以某新员工为例，经过几年的努力，他可能成为骨干；随后，他可以走“管理路线”，也可以走“专家路线”。选择的依据，主要是自己的兴趣与专长.以及企业能够提供的发展空间。而且，他还可以在成获得更高的报酬。职业发展通道设计的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够 的层次， 为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致的职业发展晋升的激励力度不足，从而无法达到设计的初衷。

2.3职级、职等划分

在建立了顺畅的职业发展通道后，就可以将每个职族、职类沿着纵向发展路径划分出若干级别，因此就形成了一系列职级，而每个职级，又可再次划分为不同的职等。

2.4设计任职资格标准

设计任职资格标准，就是将各职位类别的每一职级所需要的知识、经验、技能、素质与行为要求等进行明确界定。

2.5任职资格的评价与认证

任职资格标准由能力标准和行为标准两个部分组成，每一个部分应采用不同的评价方式。能力标准员工为完成工作所应掌握的最为基本的知识和技麓。通常通过以下两种方式来进行知识技能的测评：设计试卷并进行考试，撰写文章与培训课程开发。行为标准一般采用举证和述职的方法进行。

2.6任职资格管理的制度保障

制度体系是任职资格管理工作得以正常运行的保障，涵盖职种划分、职种级别、任职资格标准的制订、任职资格评价程序、任职资格升级、资格取消、类别转换等一切与任职资格管理有关的规章、制度。同时，与之相关联的其他制度也要对接，包括对任职资格管理起辅助作用的一系列相关规章制度，如培训制度、薪酬制度、绩效制度、招聘与调配制度等。通过任职资格管理的制度保障，使加入任职资格管理后的企业内部人力资源管理形成闭环节运营。

3 初次构建需要把握的要点

3.1先粗后细

企业在刚开始做的时候不妨。“粗”一点，一方面是为了便于操作，另一方面也是为了与企业管理水平相配套，等企业管理水平提高了再适时加以细化。

3.2 确保有区分度

任职资格标准要体现出各级别之间的显著差别。以人力资源“专家”为例，“基础等”只要精通一个模块的业务即可，对人力资源规划不做要求。普通等”要至少精通两个模块的业务，参与过人力资源规划的制订（或主持过至少一项制度建设）。

3.3“预留”一定的高端等级

特别是那些成长较快的中小企业，一定要预留一定的高端等级。以“专家族”为例，刚开始可设初学者、骨干、专家和高级专家四个级别，每个职级再分三等，这样的。这样的”4级和12级，就足以把所有人员“套”进去。等企业发展壮大，专家总数增长到一定程度之后，再考虑增加“资深”和“首席”两个更高级别的岗位，以留住那些“司龄”较长、经验丰富的核心人才。

4 任职资格管理在应用中需要注意的问题

4.1任职资格标准的制定要科学、合理和全面建立任职资格

管理系统必须由企业高层管理者、人力资源管理者、专业技术专家和岗位员工代表等方面组成资格开发小组共同参与，协同完成。在确立任职资格标准时，要对外部企业中同职位的任职条件或国家、行业认可的标准进行充分考虑，做到取长补短，特别在尊重本企业、行业过去的条例或已有的潜规则的基础上进行创新。

4.2任职资格管理体系要实时调整，实行动态管理任职资格

管理体系在应用中，任职资格标准要适时调整，满足企业的需要。任职资格标准开发完成后，始终处于一个动态调整、完善修改的过程，一方面任职资格定级、保级、升级、降级、取消是个动态过程，另一方面。企业目标的变化、企业结构的调整、技术进步、外部环境、政治因素等变化。都会对任职资格产生影响，要及时根据企业外部环境、员工素质的变化予以修改哪。所以要坚持”相对静止、绝对变化”的工作态度对待任职资格管理，确保任职资格管理系统对员工的牵引、促进员工综合素质的提高，提升企业的竞争力。

4.3强化管理

任职资格标准在最终得到确立后，一定时期内是不变的。因此，任职资格管理工作能够健康运营的前提就绩效考核和薪酬激励两个环节必须得到体现和保证，否则对任职管理系统的推行就会半途而废。

5 结语

通过本文的分析，我集团公司为深化机构改革，公司综合管理部在年初对下属各实体的组织机构及岗位设置情况进行了梳理及摸底，落实了公司各实体单位班组设置、岗位设置、各岗位全日制人员分布情况以及岗位工资标准，形成了一个完善的资格管理体系。为实体经营工作的开展以及内部流程的衔接，有了进一步的引导。

【参考文献】

[l]饶征，彭青锋，彭剑茹.任职资格与取业化.北京：中国人民大学出版社，2012（46）

[2]张金环，王素贞.论企业任职资格体系的构建.石家庄学院学报，2011（23）

[3]曹体杰.浅析企业人力资源战略管理体系的构建.中小企业管理与科技（上旬刊），2010（02）