全力推进基于EVA的全面预算管理

●田佳

全力推进基于EVA的全面预算管理

●田佳

2010年初，国资委引入EVA理念，对中央企业进行业绩评价，标志着我国央企进入了价值管理的新阶段，这对原来的以销售额、利润等指标作为依据的传统考核标准是一个颠覆，全面预算管理成为了企业目标管理的核心手段。但是企业在推进基于EVA的全面预算管理中，也存在着这样那样的问题和不适应，遇到很多困难和障碍。分析这些问题和困难，提出切实可行的解决方案，才能不断完善全面预算管理工作，向运转规范、工作有序、成效良好的目标不断努力，提升企业的价值创造能力。

EVA 全面预算管理 改进

一、引入EVA的现实意义

EVA是经济增加值模型（Econom ic Value Added）的简称，是思腾思特（Stern Stewart）咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标。

EVA指标着眼于企业的可持续发展，鼓励经营者和管理者在决策中关注企业的长远利益，因此在预算管理中，不仅要对当年EVA的提升作出安排，更要为未来一个时期内EVA的持续改善提高作出长远筹划。这就要求企业在积极实现年度预算目标的同时，要特别关注企业的中长期发展战略，坚持以发展战略来统一思想和企业意志，坚持将战略平稳发展规划作为全面预算管理的核心加以贯彻。

EVA与全面预算管理的融合可以促进企业内部的沟通协调，促使企业不断改进内部流程，完善预算制度。基于EVA的全面预算编制过程不仅是企业预算安排上下传递调整的过程，也是企业内部各业务、各部门利益关系的整合过程，EVA预算的编制过程使得企业各部门更好地了解到了自身与企业总体、与其他单元的关系，合理协调各部门利益，减少内部矛盾，实现企业内部资源使用效率的最大化。

基于EVA的全面预算管理可以优化企业各层级经营行为和资源配置。EVA预算为企业各部门及员工绑定了共同的目标，提高了企业内部信息交流的有效性，为提高企业整体EVA水平，各业务单元和职能部门都必须对于自身对企业EVA的贡献作出定位，找到直接或间接影响企业EVA的驱动因素。企业在整体上调动各业务单元和职能部门的积极性，对各自贡献作出有效协调，将预算目标与经营行为进行统一管理，引领和统筹新年度的整个企业经济工作和企业经营活动，促进经营管理水平提升。

二、推进基于EVA的全面预算管理中操作层面存在的问题

EVA与传统会计和传统激励措施相比，有着不少创新和优势，但并非十全十美，在我国的应用过程中，也存在缺点，其中有EVA自身的缺陷，也有我国企业特殊情况的制约，企业遇到的实际问题主要表现在以下几个方面：

1.预算管理组织机构不健全。企业一般是以董事会为全面预算管理最高决策机构，设立全面预算管理工作领导小组，形成全面预算管理体系，下属二级企业也建立了相应的预算管理体系，但是三级及以下级次企业的预算管理水平参差不齐，机构设置不健全，上级企业对其预算管理工作的管控力度难以满足需要。在引入EVA后的价值管理时代，预算管理工作量成倍增加，更加需要一个机构完善、反应迅速的预算管理体系。由于末级管理机构的不健全、数据汇总的不及时，直接导致预算分析的工作时效难以保证，分析缺乏深度，对后续一系列改进提高工作带来不利影响，破坏了整个预算管理循环的流畅性。

2.预算编制工作粗放，准确性差。由于有些央企层级较多，一般集团和二级企业层面尚能在预算编制中坚持战略引领，坚持价值导向，但是三级及以下企业EVA的推行还不够深入，预算编制中存在多次博弈现象，将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，将EVA作为财务指标对待，没有能够将EVA与战略管理相结合，难以贯彻集团总体价值创造的战略意图，预算编制审核较为粗放。比如现金流量的预测，尤其是现金流入预测对业务人员来说具有一定难度，在实际操作中容易受到抵制，编制一个年度的现金流量都较为困难，要预测中长期现金流则难度更大。

3.预算分析难到位，执行监督不得力。预算差异分析是一种对历史资料的事后分析，只有及时而又经常的进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用。目前很多企业对差异原因的分析不够深入，与预算及上年同期数进行差异对比，差异原因解释不够清晰，缺少进一步深入的分析。预算分析不到位，直接导致汇总到集团层面后，就无法及时发现预算执行过程中的问题，对价值创造中的问题诊断不够及时。另外，由EVA指标分解形成的详细财务指标的价值树，不能直观解释出生产经营中反映的问题，对管理层全面了解价值驱动因素也就不具有直接贡献，从而使价值驱动因素分析与具体的生产经营业务存在脱节，造成预算分析难以深入，分析结论和后续的价值提升解决办法不得力。

4.预算考核评价难以做到准确公平。一是企业集团总部对二级企业的考评指标难以做到公平合理，容易引发二级企业间公平性方面的质疑。二是预算考核指标编制的缺乏科学性和准确性，可能打击企业的积极性。三是预算考核的范围难以覆盖企业在价值创造能力提升上作出的努力，在预算制度建设、预算编制方法、预算执行监督等环节中，企业作出的努力和贡献不同，考核上却难以做到区别对待。

三、基于EVA的全面预算管理的改进意见

要进一步做好EVA与全面预算管理的融合，需要从完善价值管理与预算组织体系、加强预算编制环节价值导向、细化预算执行分析和深化EVA与预算考核的结合等四个方面进行改进，以提升企业的价值创造能力。

1.完善价值管理与预算组织体系。EVA预算管理体系应涵盖决策、管理和执行三个层面，企业要建立完善由企业一把手牵头的预算决策体系，由分管财务、业务、资产等部门的公司级和部门级领导参与的预算管理体系，和由全体员工参与并涵盖所有投资中心、利润中心和成本中心的预算执行体系。

在当前经济增加值全过程管理实施初期，建立完善全级次的EVA预算管理体系，需要促进级次末端企业更加重视对EVA的分析监控工作，不断提高分析监控水平。企业集团和下级企业需要有针对性地制定下发加强EVA分析监控的指导意见，从企业文化建设的高度重视EVA管理和全面预算管理工作，开展EVA预算管理主题的培训交流活动，帮助下级企业明确EVA分析监控原则，坚持EVA持续改善提高的目标导向，积极寻找对标企业，推行对标改进，强化预算干预，促进价值创造。要普及EVA驱动因素分解方法，要求企业按期深入剖析影响EVA提升的关键驱动要素，制定实施有效的改善措施，并将其作为经济运行监控工作的重点，持续提高价值创造能力。

2.预算编制环节进一步强调价值导向。（1）加强对宏观形势和行业形势的分析。EVA管理强调价值的改善提高，价值管理的实施效果直接影响企业经营战略目标的实现，在预算阶段贯彻经营战略思想需要对外部环境进行深入分析，企业集团要指导成员单位增强对宏观经济形势和产业发展趋势的理解和把握，及时向企业发布宏观经济形势及政策资讯，帮助成员单位准确把握国家大政方针和产业发展趋势。同时，企业集团公司要坚持发布经济运行走势分析和对策研究报告，为集团公司和成员单位领导提供决策支持。（2）项目预算编制加入EVA分析。项目EVA与企业EVA有着微观与宏观的对应关系，企业的EVA预算是对企业整体效益进行的，而项目EVA预算是对某一具体投资项目进行的，是企业EVA价值导向在具体操作层面的体现，是对企业整体EVA进行的一种分解。因此，企业在审核项目投资预算中，应引入EVA项目分析，从预算的编制阶段开始为企业整体EVA的实现提供保障。

3.将预算执行分析做细做实。（1）要强化EVA预算差异分析。预算差异主要是由外部环境因素变化和企业内部自身经营效率两方面因素造成的，在分析中应区别对待。由于外部环境因素产生的预算差异首先需要区分外部因素的影响力，当外部环境因素变化强度大、持续时间长、对企业产生重要影响时，企业的经营战略有可能需要作出相应调整，这时预算的编制基础发生了变化，需要对预算目标进行调整。由于企业内部自身经营效率造成的预算差异，在进行预算分析时应重点发掘差异原因，分清责任归属，确定整改措施。（2）要着重分析价值提升策略。在预算执行分析方面，不应局限于EVA预算偏差分析和指标差异原因，还要根据EVA预算目标完成情况，分析其差异形成的业务动因，着重挖掘价值提升策略，围绕价值提升形成后续行动方案。在具体的预算执行分析中追求实现财务与业务的融合。纵向逐条分析经营、成本费用、资本成本等EVA指标的构成因素，同时运用财务技术和模型分辨各类项目的增值性，识别价值创造与非价值创造的经营活动，促进预算优化，并结合对企业经营活动价值链分析，挖掘价值潜力空间。通过分析经营活动与预算执行情况的关系，来确定企业可以从何处调整结构、降低成本、提高收入、增加企业价值，提出后续的经营建议，促进预算的优化。（3）要将EVA驱动因素的敏感性分析做细，尤其是下属企业的敏感性分析应该尽可能细化，在业务板块的基础上细分到具体产品，这样可以量化成本费用、资本占用的控制金额。细化EVA驱动因素的敏感性分析，可以为企业预算监督提供量化的管理思路。（4）要加强资金集中管理的预算分析。通过资金集中，可以降低资金成本，更有效地使用资金，提高资金的利用效率和收益水平，从提升利润的角度提高集团整体EVA；通过资金集中，大量沉淀的在途资金得到充分利用，减少了资金占用，同时有助于缓解融资压力，缩小借款规模，从而降低整体资本规模，控制资本成本。

4.继续深化EVA与预算考核的结合。（1）扩大预算考核范围，为推进EVA预算管理提供保障。为了保障和落实全面预算管理，必须实施科学合理的预算考核评价，并与激励有机结合。在推行EVA预算管理过程中，应充分发挥预算考核导向作用，不断探索业绩考核新方法和新途径，针对亟待解决的问题增设考核要点，引导企业完善价值创造体系。（2）从预算责任单位和个人绩效两方面建立EVA预算考评奖励制度。建立EVA预算考评制度需要从预算责任单位和员工两个方面进行完善：一要对预算责任单位进行考评，对预算责任单位的考核可以采取直接奖励和按比例奖励两种方式；二要对员工进行考核，根据以往的考核资料，对不同职能的员工预先设置一个合理的EVA贡献目标，根据完成情况提取奖励。（3）进一步探索与EVA挂钩的企业负责人薪酬激励制度。基于EVA的薪酬激励制度要求建立科学的绩效考评体系，形成责任分明、奖惩分明的责任机制，明确各板块和企业的管理权责，赋予负责人资产管理权，承担价值创造职责。

[1]丁理.EVA理念的着陆——论EVA与全面预算管理的有效融合,现代商业，2012(9)

[2]李凯.关于传统预算管理模式向EVA全面预算管理模式转变的探讨.财经界（学术版），2012(8)

[3]程忠星.浅谈基于EVA的全面预算管理.会计师，2013(12)

（作者单位：中国电子信息产业集团有限公司 北京 100846）

（责编：若佳）

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