万科：“革命”可以不流血

本刊记者│程磊

万科：“革命”可以不流血

本刊记者│程磊

种种迹象表明，以毛大庆职务调整开启的一波密集的人事调整，是万科集团酝酿已久的“革命”前奏。

12月9日，毛大庆在微信朋友圈证实，新的一年里他将卸任北京万科总经理，赴任万科北京区域首席执行官，兼北京公司董事长，原北京区域首席执行官丁长峰将接替其出任集团商用地产业务负责人，原杭州万科总经理刘肖将接任北京万科总经理一职。

紧随其后的调整在随后的几天均浮出水面：北京万科副总经理肖劲的新职位是沈阳万科总经理，原沈阳万科总经理黄凯将任北京区域副总经理，任毛大庆副手。但黄凯同时也是沈阳万科公司董事长，直接领导肖劲。刘肖调任北京后的空缺由宁波万科总经理李嵬补上，而刘肖的老部下，杭州万科副总经理宗卫国则调任宁波万科总经理。

所以，对于毛大庆“升职”或“架空”的争论可以在这一系列的而非孤立的调整中停止了。熟悉万科的人可以发现，每隔几年，万科区域公司总会有一轮人事调整，这是万科一向的权力制约术的体现，始于王石，在郁亮这里得以延续。同时，万科有着严格的职业经理人制度，地方老总在多个部门的任职经历，被万科集团总裁郁亮视为万科迎接未来各种挑战的基础。

不管怎样，毛大庆从2015年开始，掌管着北京、天津、河北、山东、吉林、辽宁等共15个城市的业务，目前北京区域的营业规模是500亿。毛大庆过去5年在北京公司的“试验”，已被集团充分认可，并要在这个大区继续深入下去。毛大庆掌管北京万科5年来，一改过去颓势连续成为北京市场老大，他活跃于集团创新一线，除了大力尝试商业地产、养老地产，推行社区运营范畴内的服务与创新，在城市配套商这一战略方向亦交出了答卷，如万科首个体育公园X86Park。

万科对于毛大庆的期望远不止与此。每年进入12月，万科集团会议密集，去年这个时候，万科开了4场务虚会讨论万科的未来10年。本月月初，万科围绕合伙人机制与转型，连开了三天的圆桌会议，总部、区域、一线代表均出席了会议。

这个时候还在提转型，显然不是“到哪里去”的转型，而是“怎么干”的转型。总裁郁亮不久前指出，2015年万科将通过对四大区域总部的职能改革进一步“瘦脸强身”：4个区域本部将不再是总部派出的管理机构，而变成承担经营管理责任的事业部，“所有的创新都是围绕同一个目标——找到客户”。

这里有两层含义，第一，4个区域本部更独立，权力更大，开始像四个独立的公司或“财团”；第二，找客户。这是万科的“变”，有质量的增长则是万科不变的战略：规模是优势，速度是能力，质量和效益是根基。这是郁亮衡量“变”的尺子。

郁亮最近在内部经常把万科比作蜂巢，一个拥有多个“出口”、探出不同蜜蜂的建筑形态，四大区域总部就是探路蜂，郁亮期望在他们的引领下其他“出口”

也涌现出各种有效的“探路蜂”。下个十年，在城镇化深化的进程

中，大规模的去延续以往的产品的可能性几乎为零，万科内部将3000亿的规模视为天花板，到达这个天花板至多2～3年，如何保持规模带来的优势？

人们的生活方式将朝个性化方向发展，住宅品类的细分是可以对标“质量与效益”的发展方向。在当前万科已进入的近100个城市，若分别能布局一个新的细分产品，这就是3000亿之外的增量。同时还能发挥万科住宅产品研发和工业化生产的能力，发挥品牌竞争力和住宅产品成本领先的能力。

养老、旅游、度假等产品是一个方向，他们与城市资源、经济发展关联度太大，还不足以成为一个全面可复制的、确定市场竞争优势的品类。梳理一下2013年以来万科干了些什么就可以找到答案：布局社区特业服务；入股徽商银行，拟进军社区金融领域；学习香港领汇式的金融运作，为社区商业未来的运营做好准备。

万科在社区这个最具活力的社会基本单元的打造上，正在从提供硬件产品转移到提供软件服务商。金融、社区商业服务、甚至互联网，都是万科的未来战略方向。

尽管这个跨界平台尚未看到打通的关键发力点和社区运营模式的形态，但可以肯定的是，依托所进入的100个城市而拥有的巨量“线下”资源，社区是未来万科最重要的战场。

这是万科“下一个10年”工程，与之匹配的是，郁亮常说的，“结构就像人的筋骨一样非常重要，结构调整要超前于现实。”

万科2010年版管理平台的核心特征是削减总部职能，放权给区域公司，实现区域总部实体化，这个平台可以为3000亿元之前的万科提供架构支撑。

这个平台早在2006年就开始着手，当年，万科把二级架构（集团总部-市级公司）调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构，然后用了4年时间逐步厘清总部和区域之间的业务关系，调整管控机制，调适人才等等，到了2010年，四个区域总部的力量已经成熟了，万科顺势把总部变小，是一个很自然的结果。事实证明，2010年版管理平台解放了区域的生产力，能量爆发出来，当年万科便突破发展瓶颈，成功走出青春期。

这一次，万科要挖掘过去30年“存量资产”内的金矿，手段是“创新”。创新需要激励，于是便有了合伙人制度。下一步，结构还要继续调整优化。

汇丰银行是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。让郁亮津津乐道的是：1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地的中国香港扩张到全球，成为世界级企业。“这正是万科需要学习汇丰的地方，虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。”郁亮说。

总之，万科要革命。在郁亮看来，下半场万科要攻守兼备，每个位置都不能有特别弱的人，不但能进攻，还要能防守。做城市配套服务商是攻，管理精细化是守。根据万科的惯例，“在顺境中调整结构，不能遇到障碍时才去调整结构。”郁亮说的，“我们不要流血的革命，我们追求无声无息地解决问题。”

毛大庆的“升职”，只是这次“不流血的革命”的开始。