施工项目成本控制的探讨

王长柱

摘要：企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，从而发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，这就要求企业提高项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本、短工期、符合设计要求的质量，达到提高效益的目的。

关键词：工程项目；经济效益；管理；成本；控制

中图分类号：E271文献标识码： A

随着经济体制改革的深入发展，市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，从而发展和壮大企业。结合目前的问题，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。

1 建立成本管理组织机构

实行项目经理责任制，建立以项目经理为首的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立和完善组织机构。实行项目经理责任制，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，所有的项目管理人员，都要按照自己的任务分工各负其责，才能达到成本控制的目的。

2 制订和完善成本管理责任制

建立成本控制责任制使成本控制的责任落实到施工管理的每一个部门和每个人，其工作职责范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，使全体职工，都抱着对企业和集体负责的主人翁精神为成本控制竭尽全力。建立一套严格的成本控制规章制度，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，做到层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作无空白，无重叠，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系，从而调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策，保证施工项目达到预期的成本指标。

3 成本控制遵循的原则

3.1 全面控制原则

3.1.1全员控制

施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的每一个部门每个岗位每个职工， 也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同努力。

3.1.2全过程控制

施工项目成本的发生涉及到从投标开始至中标后实施及竣工验收的全过程，在整个过程都要进行成本控制，都要做好成本的核算和分析，使成本自始至终处于有效控制之中。

3.2 开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行核算和分析，及时找出成本节、超的原因，及时采取措施；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目的经济效益。

3.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和考核目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

3.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各部门管理人员都对成本控制负有一定责任，从而形成了整个项目成本控制的责任体系。要使成本责任得以落实，责任人应有一定的权利，以行使对项目成本的实质控制。企业对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

3.5 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4对工程施工成本进行动态控制

4.1控制工程直接成本

4.1.1人工费控制

对于大的分部、分项工程采用劳务招标的方式优选劳务分包队伍，签定劳务分包合同，先算后干，避免先干后算，人工费无法控制的局面。对于零星用工项目，主要从用工数量方面进行控制，根据劳动定额计算出定额用工量，一次包给领工员或班组，进行包干控制。

4.1.2机械费控制

根据工程需要科学、合理地选用机械，充分发挥机械效能；充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高机械利用率。

4.1.3材料费控制

（1）材料价格控制

材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，采用招标方式，成立招标小组，要求他们在约定的时间提出报价，招标小组经过对各投标单位提供的材料质量、价格、运输费用、供货时间、服务等综合分析比较选择报价合理的供货单位，签订合同， 保证采购工作根据预先确定并经公示的程序和标准公开进行，从而减少采购中的漏洞，保证采购的材料真正“货真价实”。

（2）材料用量的控制

施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，建立既有压力又有动力的利益分配机制，尽力控制材料费用，措施如下：实施材料使用监督制度，材料管理人员对材料使用情况进行监督，作到工完、料净、场清，建立监督记录；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度；建立材料使用台帐，记录使用和节超情况，节约奖励、浪费处罚；及时盘点，随时掌握实际消耗数量和工程进度的计划数量对比分析；推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

4.1.4 精简机构，降低间接成本

项目经理部要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照项目管理规划，合理配置项目经理部人员，选配一专多能的复合型人才，精简管理机构，避免人浮于事，减少管理费用。

4.1.5 搞好成本、质量、进度的综合平衡

（1）加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量和安全方面，严格按照技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 要保证工程质量满足合同和国家标准，使工程项目的质量既符合工程标准的要求，又有经济性和可操作性。

（2）项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的费用，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔。每个项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求把工期成本控制在最低点。

4.2 从“开源”原则出发，增加预算收入

4.2.1认真研究招标文件，树立明确的工期和成本观念

在商务标编制时，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。

4.2.2加强对变更的管理

在工程施工中变更是难以预测的，对于出现变化的情况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作，以便在变更时能提供更具科学性和说服力的证据。变更处理得好，会提高项目的盈利空间，变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成成本直线上升。

4.2.3做好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

5 结束语

总之成本控制是一项复杂的系统工程。只有在实践中不断的总结经验，吸取教训，才能提高成本控制的水平，实现成本控制目标。