磨合法——如何培育员工的心智模式

文//刘鹏凯

磨合法
——如何培育员工的心智模式

文//刘鹏凯

多年前,工厂购买了一辆载重汽车。记得新车第一次装货前，驾驶班班长小吴对驾驶员再三叮嘱：“千担不伤人，一担会伤人。新车上路处于磨合期，2000公里内装载重量不要超过核载的七成，一定要限速慢走少拉呀！”这番话令我牢记深省。

原来，新车上路，马达的齿轮需要磨合，从而使活塞环与气缸壁间精密吻合，让汽车能发挥最佳工作状态。其实，管理中人与人之间，企业组织中不同思想观念和意识形态之间，也如同新车上路需要磨合那样，有一个文化交流、冲突、包容、认同和寻求价值观适应、同化的磨合过程，这对增强企业内部员工心智模式的培育，发展愿景的统一，思维方式的培训及价值理念的同化有着十分重要的影响。

一个企业，总会遇到这样或那样的问题，没有问题的企业是不现实的，也是不存在的，然而有问题并不可怕，只要我们能像驾车那样，头脑清醒，明确目标，能看到问题，找到问题的关键和本质，及时磨合沟通，顺利度过磨合期，美丽的彩虹便会在某一刻把你的天空照得透亮。

精心磨合，找出最优配置

管理再好的企业，也存在事实上或价值上的差异。如同新车需要磨合那样，同样需要经过调整、完善，在探索中提高。

一天，某大企业老总来厂，我陪同他去车间参观。来到灌装车间，员工们两人一档、3人一组，头也不抬，专心致志地灌装着不同品种的产品。走着走着，这位老总冒出一句：“刘总，这里有多少员工？”“9个！”我脱口而出，“一共是三个小组，一个小组灌装大包装2个人，一个小组灌装牙管3个人，一个小组灌装外贸小包装4个人。”

我们边走边聊。 “这是2、2、3、3组合。” 指着生产组合定置图，我与这位老总交流起来,“人民币只有1、2、5元三种小额面值，而没有3、4、6、7、8、9元面值的，为什么？因为1、2、5元可以很合理地组合成所有面值。受此启发，我们在原劳动组合的基础上，创造了2、2、3、3管理法。当生产需要二人、三人时，第一人为责任人，当需要四人、五人时，2个小组合并，车间最多组合人员不会超过5人的。”听着我的介绍，来访的老总凝视着组合定置图，再看看秩序井然的车间。墙上那“2、2、3、3组合”定置图，简单如一条直线，一端连着责任，一端牵着员工，就像我们童年时画的小太阳，简单却生动。

现代劳动组织管理的目的，就是不断提高劳动效率，使员工之间，以及员工和生产资料之间密切配合，令劳动时间得到合理的分配和利用。在工厂这个小社会，员工来自四面八方，素质的差异不可回避，男女有别，高矮不同，干活有快慢，力气有大小，脾气有好坏，有老同志，也有新人员，有技能强的，也有技能弱的。不分清红皂白，简单随意组合定置，既不利于员工间的相互配合，也不利于生产有序开展，一不小心还会无端增加内耗。出色的大厨能够鱼和熊掌兼得，主菜、配菜、作料，包括锅碗瓢盆都会放在最顺手、最方便的地方，选菜，配料，烹制到装盘、上桌，也都会条理分明，井然有序，让老少咸宜，众口喝彩。而一个优秀的管理者，也会像对待新车那样，懂得进行了解、适应，让每个员工通过磨合，调整提升、完善，逐步形成共识，用智慧、灵感和创造，把看似没有区别的员工按照不同个性、不同专长进行科学合理组合。一方面将生产组合定置的内部运转更有利于发挥人的个性和专长，另一方面不断提高科学管理水平，促进生产资料合理高效地流转，从而使员工在良好的磨合适应中，不断提高组合效应。使每个人都能发挥最大的潜力，尽职、尽责，全心全意做出五味调和百味飘香的企业“大餐”。

磨掉棱角，减少发展阻力

磨合也叫走合。汽车在磨合期，可以磨掉零部件上的棱角，从而减少阻力，实现各个部件之间完整的契合。我们的管理者也要在解决问题过程中，学会磨掉一些长官意气，多站在员工的角度换位思考，从而寻找到解决问题的金钥匙。

一天，不知是谁悄悄在我办公桌上放了一张《广州日报》，并用红笔标出一行醒目的标题：“员工顶撞领导罚款50元，律师称毫无法律依据，非常荒唐”。静心慢看，文章说的是某企业一员工因不服临时加班，被罚款50元，顶撞领导又被罚款50元。恶性循环之后，竟被罚得生活费无着落。无奈，员工找到律师咨询，律师称顶撞老板罚款一说没有法律依据且非常荒唐。

时代在进步，员工的法律意识在不断增强，管理者所遇到的不确定因素在增长，老板不好当啊！经过一番思考，我于当天下午召开部门负责人会议，先传播这则新闻，然后提醒大家在履行管理职责时要规范行事，不可贸然惩罚。紧接着，我宣布在全厂开展“挑刺”活动，让员工给企业“挑刺”，给管理者找毛病，员工找出问题有奖，管理者有则改之，无则加勉。

冬天开车，有经验的驾驶员在冷启动时，总是先轰油门，预热到一会儿再开动车子，别小看这个起步先预热，这可是细节决定成败啊！一场“报纸风波”引发了一次有意义的“挑刺”活动，无疑对改进企业管理是一次有力的促进。如果当时将报纸封锁起来，或者追查送报人，搞不好就会引起逆反心理，那就真是复杂了。我要感谢这个送报纸的人，让我体验了简单中的复杂，并且提醒我将复杂思考在前，从而将复杂变得简单。

有个“一粒沙”的故事。说的是一名参加长跑比赛的选手，走过一片沙滩时，鞋子里灌满了沙子，他匆匆把鞋子脱下，胡乱地把沙子倒出，便又急急地继续奔向前面的路程。有一粒沙子仍留在他的鞋里，在他以后的路程中，那粒沙子磨着他的脚，使他走一步，疼一步。但他并没有停下把鞋子脱掉，抖出那粒磨自己脚的沙子，仍匆匆前行。天晚了，疲乏的他忘了脱去鞋子取出沙子便沉沉入睡。第二天，天刚微亮他又急急起程，奔向新的目标。就这样，他在痛苦中疲惫，又在疲惫痛苦中起程。直到有一天，在离终点不远的地方，因脚痛难忍，他不得不止步，最后放弃了比赛。

“一张报纸”就好比“一粒沙子”，看起来微不足道，然而我们的管理者一旦缺乏文化敏感性，对来自员工的信息不做出分析、判断，不进行沟通磨合，居高临下，死守教条，不知变通，就会像这鞋中的一粒沙，让你在痛苦中疲惫，势必导致管理上的失败。

我曾与天津《经营管理》杂志社原社长牛国锋聊天时谈及此事，牛社长漫不经心地问我：“你叫工人加班有没有不干的？”我摇了摇头。

“为什么？”牛社长急于得到答案。

“有些事，它复杂我不复杂，它简单我不简单。当企业有了自己的价值观之后，员工们会把自觉做好工作当作一种习惯。这大概就是所谓‘上下同欲者胜’吧。”一番话引来牛社长感慨连连、啧啧称是。

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。构建和谐企业不是回避矛盾，而应通过沟通、磨合化解矛盾。磨合疏导是化解矛盾的最好方法。一个企业是一个团队，要想达到契合，必须磨掉不和谐的棱角，磨出共同价值观的结合面，这样才能相互适应，心心相印，减少发展中的不和谐声音。

企业文化管理实际上是一种情感管理，多站在员工的位置上去思考，用情说事，员工自然会因为“情”而关注“理”，这是我在管理中的体会。然而，说起来容易做起来难啊！“简单管理”是管理者追求的一种境界，不要小看简单，把简单组合起来就是不简单。一个管理者在形式上用“情”追求简单，在内涵上用“理”寻求深刻，这并非易事。

理念磨合，转变思维方式

汽车磨合的优劣，对于车的寿命、安全性、经济性将会产生重要影响。其实，对于企业来说，要培养出好的作风亦如此。

甲申猴年的第一场雪不期而至，夜幕降临，北风挟着寒冷肆意咆哮。工厂新建的车间里，却是一番繁忙景象，安装设备的小伙子们喘着大气，紧张有序地吊装着釜盖。

“今天能不能安装到位？”我随生产科长来到操作平台，问一旁指挥的刚刚提升的设备科长小江。

“基本上可以结束，但还少几个配件，已经派人采购去了。只要配件买回来，八更八点也要安装到位！” 脸冻得像红富士的小江拍着胸口，说得斩钉截铁。

第二天一早，例行的晨会一结束，我特意又去了操作平台，只见买回来的零部件静静地躺在冰冷的铁板上。 “厂长，不好意思，零部件买回来太晚了。我今天上午保证把它装好，不会影响试产！”小江满不在乎。

印第安人有一句谚语说得好：如果我们走得太快，停下来，让灵魂跟上来。对于一个新提拔的管理者能否及时跟上团队的工作节奏，这也需要磨合，需要有一定的心理和文化适应期。当日午休前，我又特意去了新车间，面对仍然散落在铁板上的零部件，我想起了汽车磨合期的注意事项：对磨合期的车辆，平时要经常检查，提前发现问题并排除它。于是在当晚收工日评会上，我给大家讲了一则《关注细节》的故事：在一家企业，总装车间的地面上有一颗废弃的地脚螺钉，因为碍事被弯倒在一边，时间一长竟被人踢得铮亮。后来，这家企业与美方合资了。有一天，美方经理指着地铁螺丝对车间主任说：“你今天派人把它铲掉。”晚上下班时，美方经理看到螺丝依然没动，车间主任解释说：“今天太忙了，明天一定派人把它铲掉。”美方经理说：“不用你费心了，你被免职了。”大家以为这是我临时编撰的故事，我一本正经地掏出载有这篇文章的《中国工业报》，在座的人一个个眼睛瞪得大大的，只见新官小江脸上飘起一片红云，带着愧意逃避着我善意的目光。

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识，是在自己特殊文化背景中，通过亲身经历获得的。美方经理对一个无用的地脚螺钉“挑剔”，正反映了中外企业管理理念的差距。很多时候，我们今天存在的问题总是用昨天的解决方法，殊不知，管理是一个动态的过程，很多事情如果完全理性按常规出牌，或说教是不现实的，也是不可能解决的。管理是“管”与“理”的有机统一，如果我们像美方经理那样简单处理部下，只“管”他们而不去“理”他们，就会产生文化冲突，就会造成相互对立，相互排斥，关系疏远，距离增大。就会产生像一位哲人说的那样，只会使用锤子的人，总是把一切问题都看成是钉子。

班后一次针尖对麦芒的碰撞，不拿最后的武器去处罚人，而是将我们的一种思维置换为另一种思维，用适合中国国情的方法进行文化融合，这种碰撞中的磨合比老外摘乌纱帽的效果会更好。

管理大师彼得.德鲁克说：管理的最高境界是无管理。无管理不是不管理。老子说：人法地、地法天、天法道、道法自然。其实道就是客观规律，是说管理要效法自然，让事物按照自身的必然性发展，就像驾大修后的车要注意磨合期一样，使其处于符合道的自然状态。

另类磨合， 培养全面人才

1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体其原因是多方面和复杂的，但 “文化差异”导致 “水土不服”占了大部分。这就像机械零部件在初期运行中接触、摩擦、咬合的过程，因为缺少磨合，最终走上了解体的不归路。实践证明，磨合不是拉郎配，而是一种高效的组织行为。一个企业要获得健康发展，需要经历磨合碰撞，乃至“炼狱”般的文化融通，企业才能走在风雨中。

为了培养一支拉得出、打得响，能适应长远发展的高素质管理者队伍，我时常设计一些状况，有形或无形去考验部下，以培养他们的心理素质、工作精神。新聘进厂的大学生中，小何工作算不错，不到两年时间就升任为部长助理。一次人员调整中，我有意将小何调整到车间去做主任，一方面想让他熟悉生产过程，培养他全面工作的能力，另一方面考考他的心理素质。去车间之前，我找小何作了一次含蓄的谈话，既没有挑明，也没有承诺，只是希望他以平常的心境看待调整，再添一把柴，经得起摔打，要干就干个出色。小何沉默地点点头，没说什么就到岗了。

然而，有些出乎我意料的是，小何从管理者到车间主任，职务转变后，好似变了个人，总觉得自己低人一等，全无了年青人的朝气、大学生的才气，倒是多了一股怀才不遇的怨气。干活走路都是低着头，时不时流露出一丝丝的失落感。在车间干了二十多天后，他向我递交了辞职报告。看着辞职报告上简短的几行字，我淡淡一笑，心里想着这个重点培养的对象，竟然沦落到需要挽留的地步，这真是企业与人才双方的灾难啊！既然要走就痛痛快快让他走，落花有意嘛。我走到小何面前，握着他凉丝丝的手，坦然地说：“想走你就走吧，想来你还来，黑松林还欢迎你。”说完，我掏出一张名片递给他，并希望他去看一看原英国首相格莱斯顿听布道的故事。小何两眼直瞪瞪的看着我，有点茫然。我叫来财务开了几百元的钱给他。临行前小何朝我深深起鞠了一躬，并伸出了手，我也把手伸过去，两只手握在了一起。

我很敬佩格莱斯顿，当教堂里的教徒几乎都在打瞌睡的时候，他能从头到尾专心听完牧师冗长的布道，他用这件事来试试自己的韧劲，考验自己能够忍耐到什么程度，正如他自己所说：“以这种耐心去面对政治上的种种难题，还有什么事情不能解决呢？”后来，小何好马吃了回头草，又回到工厂，并且干得有声有色。

工厂是一个训练品格的大学校，培养一个全面发展的人才就像开一辆新车，不要长期使用一个档位，应以低档起步，逐步换为高档，循序渐进地行驶。每一个企业都应为明天而思考，精心去培养一支阶梯式的管理队伍，去迎接市场经济的暴风骤雨。列宁说过，判断一个人， 不是根据他自己的表白或对自己的看法，而是根据行动。调整是检验一个人基本素质的试金石，更是一种另类磨合。现代员工与企业，文化冲突和离散不可避免，而实现利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。

面对新的形势，新的挑战，要使企业安全行车就得不断适应以人心为本，磨合沟通，实现共同价值观。如今人才流动，双向选择，是任何企业都无法避免的现实。不是留人而是留心。企业要靠事业去留人，靠形象吸引人，靠人格魅力感染留人，而不是靠权力留人，高薪留人、档案留人。心不安则身不安，身不安主动性、积极性、创造性又从何而来。更谈何肝胆相照、风雨同舟干好工作呢？

是的，新车上路需要磨合，人才培养也需要磨合，成功的磨合能迸发出灿烂的火花。

一位哲人曾说过：不加训练培养的天赋能力，就像不结果的树木一样。实践表明，企业培养一名管理骨干，一般需要5～8年的实践锻炼方能成熟。任重道远，让我们在探索中实践，在实践中磨合，在磨合中提高。

新车磨合的结果是相互摩擦的机件达到最佳的配合，而员工在企业中的磨合就是融入其中，其最佳状态，就是“我中有你，你中有我”的“无我”。磨合并不改变员工的个性，它带来是价值观的认同、习惯的一致和行为的“员工化”。