城市轨道交通网络化运营的组织体系

（广州市地下铁道总公司,510030,广州∥第一作者,副总经理、高级工程师）

城市轨道交通网络化运营的组织体系

何霖李红方思源

（广州市地下铁道总公司,510030,广州∥第一作者,副总经理、高级工程师）

随着我国城市轨道交通的迅猛发展,未来几年,我国许多城市的轨道交通都将迈入网络化运营阶段。概括了网络化运营的特点及运营方所面临的挑战,总结了网络化运营阶段组织体系的架构及管理模式。结合广州市地下铁道总公司的探索与创新,就网络化运营阶段的若干关键问题提出了相应的解决方案。

城市轨道交通;网络化运营;组织体系;管理模式

First-author’saddress Guangzhou Metro Corporation, 510030,Guangzhou,China

1 网络化运营的主要特征与挑战

近年来,我国城市轨道交通发展迅猛,北京、上海、广州、深圳、南京等城市的轨道交通已进入到网络化运营时期。一般而言,一个城市的轨道交通运营总里程超过200 km,即视为达到网络化运营的规模。预计到2020年,我国城市轨道交通的运营里程数将达到6 000 km,等于现在运营总里程的3倍,许多城市的轨道交通运营里程将突破200 km。在未来几年内,我国将有越来越多城市的轨道交通达到网络化运营规模。以广州地铁为例,目前已开通8条线路,总里程236 km,车站144座;计划到2016年,线路总数达15条,车站达272座,运营里程将达520 km。在短短的4年里,广州需要建设、开通的线路里程是过去20年的1.2倍。与原来的单线、多线运营相比,网络化运营不仅仅只是线路数量上的增加,而是一种质的变化。

（1）客运服务压力剧增。由于线路可达性的提高,以及线路间的换乘效应,客运量往往随着新线路开通与线网运营格局的扩大会出现几何级别的提升。广州地铁1号线单线运营时,日均客运量长期徘徊在17～18万人次;到2013年,8条线路的线网运营格局成熟后,日均客流即达到530万人次,平均每条线路的客流达到67万人次,线路与线路之间的客流拉动效应明显。

（2）管理区域过大。城市轨道交通的规划,多数是从城市中心区域开始,逐步向外扩展到郊区或下辖卫星城市,这大大增加了管理区域的跨度。对于城市轨道交通的管理单位及管理者来说,这种情况势必造成“首尾不能兼顾”。对于一线的作业单元,也需要重新思考其合理设置。

（3）协作要求更高。城市轨道交通运营机构的规模,一般与业务量呈同步递增关系。而机构的复杂化,将带来协作难度的增加、运作效率的下降。当前社会,顾客对于服务的要求日益提高以及要求运营方对顾客的需求要能快速做出响应。这就要求对城市轨道交通企业内部进行系统化设计,使各个专业、机构之间能够协同处理好接口和界面上的问题,高效、迅速地响应顾客需求。

（4）线网联动尤为重要。城市轨道交通线网是个整体,“牵一发而动全身”,任何一条线路的问题,都有可能引起连锁反应,甚至波及整个线网。在网络化运营阶段,如何进行高效的线网统筹管理,确保线网安全、稳定、平衡,是一个重要的课题。

（5）资源共享意义重大。资源共享包括人才、技术、信息、物资和设备的共享。在网络化运营的背景下,由于业务运作更趋复杂化,因此资源共享也就更具必要性;由于线网更具规模效应,因此资源共享也更具可行性。基于此,在城市轨道交通运营资源配置过程中,要避免重复、低效、错位配置。

城市轨道交通的网络化运营,将使整个运营生产与管理面临极大挑战。研究运营组织体系,实际上就是理顺“生产力”与“生产关系”的问题,使“生产关系”适应“生产力”的发展。广州地铁以“顾客导向、服务社会、统筹兼顾、适度竞争、精简高效、责权对等、资源共享、协同发展”为指导思想,通过对运营理念、组织架构、流程关系、能力模型、激励机制等全方位梳理和研究,实行观念、架构、人员的全方位变革,主动适应发展的需要,达到安全稳定、质量提升、快速响应、高效经营的目的。

2 网络化运营管理体系的探索

2.1 转变管理理念，重视顾客全过程体验

要在对外部环境的要求和网络化运营特征的深刻认识的基础上,建立正确的理念,只有这样才能将理念转化为态度、行为,才能找到科学、合理的应对之策。城市轨道交通运营,已经从业务驱动的阶段,发展到顾客导向的阶段,因此,运营方要以顾客的需求、顾客的真实体验为指导,理顺、调整业务的运作、内部的管理。这一切至少包括：要具备对“端到端”顾客体验的深刻理解和持续评估;要敏锐捕捉顾客需求的变化,不断进行产品和服务创新;要通过对顾客信息和行为的掌握分析指导资源分配;要重视与顾客的立体化互动和良好关系的建立;要优化内部流程与组织,提高服务效率;要重视培养员工的服务意识与技能。

2.2 推进区域化管理，推动服务交付责任下移

所谓“服务交付责任”,就是建立对线路运营绩效表现负责的责任主体。在传统的业务模式下,一般采用的是专业化的分工模式,即负责车务（站务、票务、乘务等）与负责设备维修（车辆、通信信号、自动售检票、供电等）各自分离,设备维修部门往往还细分为若干个大专业、数十个细化专业。这种模式,对于管理线路较少、处于运营初期的组织,较有利于其专业能力的培养;而在网络化时期,这种模式也会带来很多的挑战,包括专业之间的协作接口多、反应速度慢、单一专业管理的幅度大等,更重要的是,难以明确谁是服务交付责任的主体。采用区域化的管理模式,就是基于区域或线路群,整合运营所必备的各专业,建立相应的组织形态。它可达到以下的效果：

（1）形成责权关系相对清晰、对等的组织。明确区域运营主体对线路整体运营绩效负责,并适度授权,赋予其自主管理的权利,培养与其责权利相对应的能力。要使服务交付部门承担起“主人翁”角色,实现从被动到主动,从关注局部到关注整体的转变。

（2）有效分摊运营管理压力。通过对比分析发现,一个相对完整的运作单元,其管理的线路幅度,一般在80～120 km较为合适;过大的幅度,将使管理者难以顾及。通过区域划分,使管理者的对象更为聚焦,也有利于推动精细化管理。

（3）提高运作效率,达到对顾客需求的快速响应。在服务交付责任的目标下,应用区域化管理模式,将原来“专业间、同一线路”的协调关系,调整为“区域内、专业之间”的协调关系。这种改变的核心在于,前者是以内部业务运作的需要为出发点,后者是以顾客的需求为出发点。应以线路的表现为考量对象,促使各个区域的管理者从整体上对乘客需求做出响应,而不是单一或局部响应。

（4）形成适度竞争的观念和机制。业务的同质性,为竞争提供了一种可比对的基础,各线路的运输质量、服务水平、设备表现、安全管理之间的差异,可以转化为内部改进和创新的动力。这种竞争关系,需要在绩效体系、资源配置上予以引导,确保竞争的适度性和良性发展。

（5）组织架构的扩展具有更大的弹性。随着区域化组织的建立,城市轨道交通单位在线网不断延展的过程中,可以通过简单的“复制”增加对应的区域运营架构,这样即可实现业务的有效管理,而不必再次重新大幅度调整基本的组织体系。

2.3 实行分层级管理，做到统筹兼顾

城市轨道交通的运营管理环环相扣,是“多专业联动机”。网络化运营,核心在于“网”的概念,形成“多线路联动机”,达到线网联动、协调运作的目标。具体来说,包括以下3个层级（如图1所示）。

（1）线网统筹。在业务管控上,要实现4个统筹：统筹运营策略与模式,统筹协调线网资源,统筹运营能力与效率,统筹服务输出品质。通过线网统筹,有效地组织企业资源,提升整体运营绩效,强化与外界的沟通（如政府机构、事业单位等部门）,建立有效的协作机制。使COCC（线网运营控制中心）成为轨道交通线网层面的应急指挥中心、信息发 布中心、对外联络中心。在经营管控上,要实现4个转变：从审批为主转变为监控为主,从行政手段转变为市场手段,从事务管理转变为标准管理,从过程管理转变为结果管理。总部功能的定位：从运营管理中心、行政管理中心,转变为经营管理中心、共享服务中心。

图1 分层级统筹图

（2）区域管控。承担区域内线路群日常运营的核心功能,为“端对端”线路表现负责,包括线路的安全、可靠和整体业绩。涉及行车、电力、环控、维修等核心指令处置功能都集中在区域线路群的管控机构内进行管理,真正发挥线路的最大利用潜力,与现场运作之间建立无障碍高效信息沟通桥梁,最终实现客运与行车组织表现的优化以及维修施工的效率提升。

（3）现场运作。接受区域管控的统一管理,提供现场乘务运作、站务服务及各专业设备保障服务,是服务交付的直接提供者。

通过分层级统筹,明确了各个层级的管理目标和功能,实现了各有侧重的分工运作,从整体上优化了线网管控体系;线网的统筹兼顾,是区域化运作实现适度、良性竞争的重要保障。

2.4 构建前后台维修体系，发挥资源共享优势

城市轨道交通具有典型的设备资产密集、维修业务密集（也包括委外的维修）的特点,因此如何实现资源共享,是个重要课题。要达到资源共享的目标,需要在线路发展的过程中,适时进行流程的再造,形成人才、技术、信息、设备、物资的科学、合理配置和调配机制。由于各城市轨道交通企业的业务模式存在差异,这里以广州地铁为例,提供一些参考做法。

根据“比较优势理论”的原理,应通过合理的资源配置,充分发挥各自的相对优势,以便达到整体价值的最大化。通过深入研究发现,对于城市轨道交通运营单位而言,其设备维修的业务量在整个业务中占了大多数,因此理顺设备维修的业务链非常关键。广州地铁通过对业务链进行重新整合和再造,构建了前、后台维修体系。其具体内容见表1。

表1 前后台维修体系的具体内容

首先,清晰定位设备维修的两种属性。设备维修的业务范畴,既包括日常的保养、检查维护,以及体系化的大、中修,也包括异常情况下的故障排除、故障件的修理恢复等。从顾客导向的角度,顾客对于城市轨道交通运营的需求,是能够保持良好的设备状态,并且在一旦出现故障的情况下,能够快速排除;从运营单位长远发展的角度,既要解决前台日常维保工作的效率与质量,又要在后台沉淀关键技术,保持对设备进行长期维修的服务能力。这两种需求带来的是截然不同的维修服务需求,使得维修团队在能力发展上出现冲突。

其次,形成合理、差异化的能力结构。应用“比较优势”的原理,由区域运营管理主体负责前台维护,在核心功能设置方面,一是承担设备小修以下的计划性检修、日常维护等任务;二是负责故障快速处置,以零部件更换的方式迅速恢复设备运行能力,维持线路正常持续运营。走“技能综合化”的道路,推动相近专业模块维护人员的专业技术融合,实现一岗多能的高效人力资源优化配置。这可直接减少在检修、维护与故障排除上的人力投入,而且能扩展现场人员故障处置的范围,提升故障响应速度。

后台维修则是抽离各专业的离线大中修、零部件维修,走“技术精深化”的道路。通过后台维修机构,发展专业的自检、自修能力,重点建设重要故障部件的修复能力、核心设备系统的大修能力,建立科研技改基地,走精深化的技术发展道路,实现核心能力的培养与储备。

最后,实现多种资源的优化与共享。将后台维修机构定位为资源共享中心,通过综合化、大型的监测计量设备的服务,将高价值的网轨检测、探伤等设备进行线网共享;通过电子、电气、机械类部件的集中化维修,实现技术同质性的维修规模化,创造规模效益,并达到沉淀社会通用性技术的目标;在前后台维修体系建立过程中,还要特别注意设备履历、生产信息的流转,同步实现信息的共享与应用。

3 结语

城市轨道交通线网运营,涉及方方面面,组织体系仅是其中的一个重要课题。应该说,没有最好的组织体系,只有最适合的组织体系。以上所阐述的思路,反映更多的是一种普遍、基础性的思路,作为探索线网运营管理的参考。由于存在政府管控要求、地域文化、企业发展历史与现状等各种差异,因此,各城市轨道交通企业所面临的具体情况也会有所不同,需要结合自身特点做出相应的选择和调整。

［1］ 朱沪生.上海轨道交通网络化运营中的安全管理与风险控制［J］.城市轨道交通研究,2013（10）：1.

［2］ 张彬,葛宏伟,乔相荣,等.深圳市轨道交通网络化应急管理模式研究［J］.城市轨道交通研究,2012（4）：17.

［3］ 毕湘利.从运营角度分析城市轨道交通建设阶段需重视的问题［J］.城市轨道交通研究,2012（7）：3.

Organization System of Urban Rail Transit Network Operation

He Lin,Li Hong,Fang Siyuan

With the rapid development of urban rail transit in China,many cities have entered the stage of network operation.Based on the practice and innovation of Guangzhou Metro Company,the challenges and characters of network operation are summarized,the structure of organization system at rail transit network operation stage and the management model are studied,some solutions toward the problems in network operation are proposed.

urban rail transit;network operation;organization system;management model

F 530.7

2013-09-09）