推进神华一体化发展重在强化运营计划管理

金志刚

（神华集团有限责任公司，北京市东城区，100011）

神华集团价值链复杂庞大，以运营计划为主导的调度体系发挥着至关重要的作用。或者说，高效的运营计划是支撑神华集团一体化运营平稳、通畅的根本保障。然而，随着神华集团一体化运营的规模扩张和内在协同要求的不断提升，一体化运营日益面临着内部管理成本增加、运营效率下降等一系列 “大企业病”。因此，从神华集团自身的行业特性及其特有的一体化运营模式来看，不断完善运营计划的编制机制、进一步发挥运营计划的重要作用无疑是提升神华集团一体化运营协同性的重中之重。

1 神华集团的运营计划管理现状

运营计划，是集团内部各二级公司在计划期内生产运营活动的纲领性方案。具体而言，它是指在相应计划期内企业应完成或达到的产品数量、品种、质量、时间等众多生产目标的任务计划。根据各二级公司的运营特点 （包括所在区位），神华集团将其分为一体化运营单位和非一体化运营单位。所谓一体化单位是指神华自营铁路所能连接或辐射并由此实现价值链上下游之间内部衔接的各个二级单位，反之为非一体化单位。因此，神华集团的运营计划不仅包括煤源单位的采、洗、选、外购煤组织，铁路、港口和航运单位的装、运、卸、堆放，以及电力、油化单位的煤炭存储等一体化生产活动，而且还包括相关的销售活动。当前，神华集团的运营计划体系已初步形成，其构成如表1所示。

一体化单位是神华集团一体化运营中产运销各环节紧密对接的部分，也是一体化运营的实施主体。为便于分析，本文的研究范围包含月、周、日计划且计划管理对象只限于集团一体化单位，而计划编制单位也只限于生产指挥中心。

1.1 运营计划体系的基本特征

单纯从计划的存在性来看，神华集团运营计划体系的基本特征可以从多个维度来加以描述，如图1所示。

表1 神华集团运营计划体系的构成

图1 运营计划体系的基本特征描述

（1）实现信息共享是运营计划体系的核心功能。在一体化运营中，运营计划体系解决的最核心问题就是信息问题，即收集、平衡价值链上下游各环节关于未来供需匹配、车货匹配等预判信息并通过运营计划体系这种形式来实现信息的全面互通和共享。而其区别在于，预判时间的长短对信息质量包括信息的颗粒度和精度等存在显著影响，因此需要按不同时间长度来设置运营计划，时间越短则运营计划所能收集和补充的信息就更真实、更准确。从一体化运营角度来看，月计划共享了实现整体平衡、推进全年进度的预期目标信息，周计划共享了稳定运营节奏、保障全月进度的预期任务信息，而日计划则共享了实现紧密衔接、保障平稳运营的具体任务信息。

（2）短期运营计划是长期运营计划的主要实现手段。在时间维度上，月、周、日计划是不断逼近实际运营的过程，短期计划是对长期计划的不断修正和纠偏，最终实现以日保周、以周保月。因此，短期计划本身就是长期计划的主要实现手段。也就是说，长期计划自身的优劣既取决于其编制的科学性也取决于短期计划编制与执行的合理性、有效性。

（3）市场需求决定运营计划体系的效用差异。在卖方市场形势下，编制运营计划最关键的约束条件就是煤矿的生产能力或铁路的运输能力。而在买方市场形势下，编制运营计划最关键的约束条件不再是生产能力而是市场需求，市场需求的不确定性和波动性导致运营计划编制难度加大，从而影响计划的准确性和执行力。

（4）日计划是运营计划体系的最重要组成部分。在运营计划体系中，编制日计划面临的信息量和具备的调整弹性都是最大的，而且在执行过程中受不确定因素影响的程度及予以监控和协调指挥的需求也都是最高的。因此，日计划关系着一体化运营的实际进程和完成水平，是体现运营计划体系科学性、维护运营计划体系准确性的关键要素。

1.2 神华运营计划管理的概况

经过多年来的不断探索和改进，神华集团在一体化运营过程中已经逐步发展形成了分工明确、责任明晰、机制合理、执行高效的运营计划管理模式，其管理流程及内容大致如图2、表2所示。

当前，神华集团的运营计划管理过程中参与的主体大致可以分为三类。第一类是全局协调指挥主体包括集团主管领导、集团生产指挥中心及其他相关的总部职能部门，主要负责一体化全局目标、任务的确定并在实施过程中进行协调与仲裁以确保目标、任务的顺利完成；第二类是全局组织实施主体包括销售集团、铁路运输调度室，分别负责一体化运营中货流和车流的具体组织与安排以确保产运销的衔接顺畅；第三类是局部组织实施主体包括各个煤源单位、销售集团各办事处、铁路运输单位、货车公司、港口单位、航运单位、电力单位和油化单位等，主要负责各自的生产任务和对外协调任务等。

表2 神华集团运营计划管理的内容

2 运营计划在神华集团一体化运营中的作用

（1）运营计划是神华集团一体化运营的内在运行机制，驱动着整个价值链的有序、高效运行。神华集团的一体化发展之所以取得如此辉煌的成就，关键在于其一体化运营的成功，而一体化运营的效果则直接取决于运营计划的编制与执行。神华集团一体化发展的主要优势在于规模经济，而运营计划是实现其规模经济的核心制度安排。神华集团一体化运营的对象涉及上游供给单位 （包括自产和外购煤源）、中间运输单位 （包括铁路、港口、航运）和下游需求单位 （包括销售、电力、油化），如果这些单位都通过市场方式来解决彼此间的交易问题，那么其面临的挑战就是各方为了规避风险而都不愿意对一些大规模的基础设施进行投资，并且大量的交易行为还会增加彼此间的信息收集、谈判、监督等交易成本以致有些交易会因成本太高而根本无法发生。因此，神华集团的一体化发展表面上是实现了上述投资和交易等市场行为的内部化，但是内部化后用什么方式来代替之前的价格机制即用什么方式来支撑一体化运营以实现规模经济才是问题的关键所在。显然，通过行政命令方式是远不足以支撑的。因此，将上述单位之间分散的交易关系和数量等通过运营计划方式进行集中，使计划编制过程能有效实现产运销信息共享和基础设施共用、使计划执行过程能有效约束产运销单位的运行秩序并减少各种不确定性。事实证明，运营计划切实减少了神华集团的内部交易成本、有效实现了价值链的规模经济，是一体化运营的内在运行机制。

图2 运营计划管理流程图

（2）运营计划是神华集团一体化运营中调度指挥的核心依据，派生出了调度指挥的重要内容及相关功能。在集团层面，调度指挥是指特定职能部门对一体化运营过程中各级各类单位的运营状况及其完成的数量、效率、效益、安全等情况进行综合评估、平衡和协调，从而保障一体化运营目标实现的活动。调度指挥的重要性取决于运营计划的管控强度，在本质上调度指挥是促使一体化运营能够按照运营计划得以实现的保障措施，其功能主要体现为监控并处理各类运营信息、协调运营中出现的问题和矛盾等等。本质上，调度指挥只是一种保障运营的手段和方法。在神华集团的一体化运营中，运营计划执行的过程就是调度指挥发挥功能的过程，当然调度指挥的首要依据必须是运营计划。因为运营计划在编制过程中不仅集成了大量的未来运营信息，而且还为一体化各单位的协同运营确定了具体目标和联动方向，因此运营计划自身具有很好的集成性和内恰性。通常，短期运营计划需要处理实际运营中出现的变化、不确定性以及由此产生的大量信息、问题和矛盾，因此越是短期运营计划其在实际运营中对各类信息的获取和处理要求就越高，对调度指挥的影响也越大。需要强调的是，调度指挥派生于运营计划即运营计划为调度指挥赋予了目标、任务和原则，而不是相反。在正常条件下，调度指挥必须紧紧围绕运营计划来实施，并且还需及时纠正任何局部明显超、欠计划的行为，以充分保障运营计划全局优化目标的实现。同时，调度指挥还需具备并发挥安全监测、经营分析等重要辅助功能，从而保障运营计划执行过程中的安全性和经济性。

（3）运营计划是解决神华集团一体化运营中资源优化配置的根本途径，促进了组织结构的合理调整和计划管理流程的不断完善。在科学编制的前提下，运营计划的执行能够有效实现神华集团一体化运营中的资源优化配置。运营计划的编制主要以一体化运营的短板 （如运能或者市场需求）为基础对下一个计划期内的产运销数量 （尤其是车流和货流）进行综合平衡，从而为一体化运营确立下一个计划期内的目标、任务和要求。月、周、日三级运营计划结构从时间维度上解决了全局优化目标的逐级细化与递进落实，同时运营计划在执行过程中必然要求实际运营保持平稳的秩序和节奏，即一体化运营各单位必须满足运营的准时性要求，从而有效推进运营资源在时间上的优化配置。此外，运营计划的编制和执行涉及到价值链中关键空间节点的选择和调整，如具体煤源点、装车点、卸车点和检修点等，有效的空间节点布局将充分预防一体化运营中冲突的产生和扩散，从而促进运营资源在空间上的合理配置。综合来看，运营计划之所以能够在时空维度上实现运营资源的优化配置，其前提在于运营计划解决了一体化运营中信息资源的优化配置问题。信息不对称、不完全是制约一体化运营的关键障碍，运营计划通过自身的编制和执行过程为价值链上下游一体化单位的信息集成和传递提供了沟通和共享平台，从而大大减少了信息成本。同时，运营计划始终都处于不断演进的过程之中，因为其既要应对外部市场的变化趋势又要适应内部运营的灵活调整。随着既有运营计划效率的逐渐下降，其对集团既有组织结构和计划管理流程的变革需求会不断产生、累积直至最终引致变革的发生。因为组织结构往往会固化不同主体之间的分工和利益关系，进而影响相应的业务流程优化，而这往往会成为运营计划提高自身效率的发展障碍甚至瓶颈。例如，神华集团铁路运输调度室的成立就是运营计划发展到特定阶段的组织变革产物，同时也基本达到了计划管理流程进一步优化的目的。

（4）运营计划是神华集团核心竞争力的重要组成部分，强化了有序扩张及高效整合的一体化运营能力。通过运营计划的编制和执行，神华集团一体化运营中的各板块、各单位在长期合作的基础上都形成了自学习、自组织、自适应的运营能力。当面对外部市场形势的变化或者运营计划重心的调整时，各个一体化单位都能围绕运营计划及时做出反应并快速适应，使得整个一体化运营链条具备了快速反应、准确集成的运营能力。从市场角度来看，运营计划显著提升了集团一体化运营的核心竞争力。基于此，神华集团的一体化运营具备了强大的扩张能力，新加入的单位只要能遵循既有同类单位在运营计划方面的相关规则就能很快融入整个一体化运营之中，并能有效实现规模经济效应。例如，神华集团在对国网能源公司的收购中，将其煤炭生产单位按区域委托给神华集团相应的煤炭生产单位进行专业化管理，并将满足其自身发电用煤以外的多余煤炭都交由神华销售单位进行统一销售。同时，还将其火力发电企业与同区域的神华集团下属火力发电企业进行了合并。由此，平稳地实现了一体化运营。神华集团新建的甘泉、巴准、准池、塔韩等铁路相继投入运营后，只要按照运营计划来统一纳入管理，一体化仍将能保持良好的运营效率。未来，随着信息化手段的日益改善，运营计划管理对关键信息的处理能力也会不断增强，其在神华集团一体化运营能力提升中的作用和地位将会更加突出。

3 运营计划管理的改进对策

随着神华集团一体化运营的不断扩张，运营计划涵盖的单位和环节越来越多，而这对运营计划本身也提出了更高的要求。同时，我国煤炭行业黄金十年的不再，已使煤炭市场转变成了买方市场，面对越来越复杂多变的煤炭市场形势神华集团的运营计划也有待做出积极的调整和改进。

3.1 减少内部交易成本，推进运营计划编制机制的创新和发展

一方面，需要根据集团未来一体化运营发展的趋势，大力完善一体化运营过程中横向和纵向的组织分工，充分明确各部门、各单位的业务职能和职责，并全面理清彼此间的业务流程和协调机制，确保运营计划的持续演进能够具备有效的制度和组织保障。另一方面，运营计划应该积极构建完备的考核机制，从而切实保障运营计划执行的严肃性，即运营计划一旦正式发布就必须严格遵照执行。为此，急需改变当前调度指挥中对行政命令的过度依赖，通过实施过程考核和目标考核相结合的激励约束机制来确保运营计划能够高效率、高质量的得以完成。

3.2 加快信息化建设，全面提升运营计划管理的信息集成和处理水平

应该积极构建全集团统一的一体化运营信息平台。通过明确生产运营过程中各单位的核心业务节点，实现核心业务数据的系统化收集，真正做到数据信息传递的准确、及时和透明。同时，建立一体化运营优化模型等一系列辅助决策系统，从而采用可能的定量分析手段制定 并实现集团效益最大化目标。此外，应该逐步实现运营计划执行过程的实时监控能力，包括构建KPI体系、确立业务标准、规范业务流程等等，构建运营计划执行的保障系统。

3.3 根据一体化单位的运营特性，加快完善运营计划体系

对于既有的运营计划体系而言，生产指挥中心应根据销售单位提供的销售策略及销售需求计划，生产单位和铁路运输调度室提供的生产及检修计划，制定全集团基于煤源的月、周、日计划。周计划应该实现按特定周期实现滚动，从而有利于增强对现实运营的指导能力。而且，周计划和日计划应该针对集团生产调运周期，在确保各电厂、用户安全运行的前提下，根据销售单位提供的分区域、分煤种的需求信息，以及生产单位和铁路运输调度室提供的生产及检修计划，编制并下达分煤源、分煤种、分车型、分流向的精细化运营计划。

［1］ 郝贵.我国能源企业不应过度一体化 ［J］.神华能源，2011 （12）

［2］ 马俊.神华集团煤炭产运销一体化运营模式分析［J］.煤炭经济研究，2012 （1）

［3］ 张海波.采煤生产计划决策支持系统的研究 ［J］.中国煤炭，2002 （12）

［4］ 李宗庆，李永山.市场经济条件下煤炭企业的计划管理 ［J］.中国煤炭，2006 （7）