高管团队断层对企业创新能力提升的影响和对策研究

王成城，颜惠虹，王月玥

（安徽大学，安徽 合肥 230000）

0 引言

在当今农业经济、工业经济、知识经济并存的全球环境下，为了提升竞争能力，并在全球利益分配中占据有利位置，无论是各个国家，还是各个国家的企业，都将创新置于极其重要的战略地位。其中，作为市场主体的企业，如何提高其创新能力，成为了政府部门、学术界和实践者持续关注的话题。

对于企业创新能力的研究，研究者从不同的视角进行了广泛的研究，通过系统的文献回顾，我们发现，大多对于企业创新能力的研究集中于企业创新能力的内涵界定、评价体系构建，而对企业不同成员对创新能力的影响关注不多，以高管团队断层为主体的研究则更为稀少。高管团队对于企业创新能力的提升具有举足轻重的作用，现有研究中，学者普遍指出高管团队断层与企业创新能力的关系非常密切，但是，高管团队异质性如何影响企业创新能力，现有研究却存在较大分歧。因此，本研究将从高管团队断层入手，讨论其对企业创新能力的影响，并提出建设性建议，为相关企业和组织机构提供借鉴。

1 理论基础

1.1 高管团队异质性理论

群体异质性包括人口统计特征，如成员间性别、年龄、人种、教育差异等；与任务相关的特征，如专业、工作年限、任职期差异等，此外，认知、个性、价值观等方面的差异也是异质性的构成内容。对于群体多样性的分析是异质性理论的基础，研究者发现，人们会通过各种分类来与他人区分，这种分类所带来的属性差异使群体产生了多样性，进而影响群体的情感回应等，最终对群体绩效产生影响。至于这种影响是正向的还是负向的，研究者一般认为群体多样性通过引发不同观点的产生，有利于更富创造力的决策作出进而有利于群体绩效，同时，也会因其对群体沟通的阻碍而降低群体的满意度和凝聚力，不利于决策的作出而有弊于群体绩效。

异质性理论研究的不断发展衍生出了许多分支，其中，高管团队这一特殊的研究对象逐渐进入了这一领域，并形成了高管团队异质性理论。国内外相关研究表明，高管团队异质性对企业创新能力有着不同的影响。一种观点认为，高管团队异质性越高，越有利于企业创新能力的提升。Hambrick等（1998）认为高管团队差异程度越大，创新导向越强。Wiersema等（1992）从异质性影响创新的机理进行探讨，认为异质性越高，就意味着团队的履历、技术就越丰硕，造成对问题分析的视角也更加多样化，从而可以有效地降低企业在市场竞争中的危害和躲避不确定性，有利于创新。另一种观点认为，高管团队异质性会阻碍企业创新能力的提升。雷红生等（2008）从团队沟通有效性的视角，认为在任期具有较大差异的团队里，沟通的不畅容易引发情感性冲突，进而对团队凝聚力的形成造成阻碍，使得在合作基础上的创新难以形成。Sutcliffe（1994）也有类似的发现，认为经验的差异使有效沟通难以完成，损害了管理执行力的提高，不利于创新。

1.2 群体断层理论

随着异质性理论研究的发展，研究者发现从团队成员某些个体特征的差异进行研究，极易产生不同的结论，且以任期、性别等方面代表团队异质性的特点也具有片面性。鉴于此，异质性理论的研究者提出将团队的差异特征结合起来进行整体考量的思路来避免这种片面性研究结论的产生，Lau和Murnighan（1998）提出的群体断层理论就是这一领域的经典，他们认为“群体断层是一组假想的分割线，基于一个或多个特征将群体划分为不同的亚群体”。一般而言，群体的断层强度与亚群体的稳定性呈正相关关系，群体断层程度越强，亚群体内部就越趋于同质。

群体断层会产生拥有不同认知和观点的亚群体，基于社会认同和组织认同的一般观点，不同群体的认知冲突容易导致团队关系紧张、不利于信息共享、降低群体凝聚力，最终在团队层面上阻碍创新能力的提高。然而，群体断层所造成的不同亚群体持有不同的观点，断层强度越高，亚群体越倾向于坚持己见，不容易因为其它需要或原因放弃独特的想法，从而在一定程度上维持了团队认知来源的多样性和决策的全面性，因此，适度的群体断层同样有利于构建良好的创新氛围，提高团队的创新能力。

2 高管团队断层对企业创新能力的影响

目前，研究者对企业创新能力的内涵并没有统一的界定，一般认为企业创新能力是一种综合性的动态能力、核心竞争能力，对其界定也一般从创新内容和创新过程两个视角提出。前者认为创新能力是建立在组织管理职能要素上的，包括研发系统、技术系统、管理系统等，后者认为创新能力是将新知识、新思想转化为新产品获得利润的能力。通过对现有企业创新能力的内涵研究，本文试图全面涵盖企业创新能力的内容与过程，从创新思想、创新互动过程和创新管理三个角度定义企业创新能力。企业创新能力指能够将创新性思想通过互动过程转换成可供管理的要素，进而形成维持企业生存与促进企业发展的核心能力，以此为基础，本研究将对高管团队断层对企业创新能力提升的影响进行深入分析。

2.1 高管团队断层对企业创新思想的影响

高管团队断层对促进企业创新思想的产生有着双重影响。在积极方面，存在一定程度断层的高管团队，会被分割成不同的亚群体，根据相似吸引原理，亚群体内部的高管成员间相同特征的聚合能使其感到心理安全。个体的特质得到亚群体的普遍认同，对问题的讨论可以各抒己见，不用担心受到排挤和偏见，当个体的观点赢得亚群体的支持，行为产生便会得到激励，个体将更有动力产生更多的想法。另一方面，在亚群体之间，基于差异性的沟通和合作会被不断激发，不同观点的碰撞有助于打开新思路，不同视角下通过比较而采取方案会更加优化，企业创新能力可以在这样一种既有合作又有冲突的环境中提高，有助于创新战略的实施和创新氛围的建立。然而，高管团队断层强度过大，也会对创新思想产生消极影响。断层强度过大会造成亚群体间的对立，可能导致较大的摩擦和情感冲突，加剧群体间的歧视和偏见，最终影响组织创新氛围和绩效。

2.2 高管团队断层对企业创新互动过程的影响

一般而言，高管团队断层会对企业创新互动过程产生不利的影响。自我类化与社会分类的理论认为，人们对于自己所属的群体，往往会持积极与认同的态度，对于非自己所属的群体则持消极、排斥的态度。因此，当高管团队断层不断扩大，不同亚群体会产生较高的群体内认同，并坚持群体内成员的信息和观点才是正确的，排斥、抵触群体外的不同观点与想法。这种亚群体间的相互排斥与极化效应会导致高管团队内的关系冲突和任务冲突提高，削弱凝聚力和向心力，最终导致企业创新能力的下降。此外，高管团队往往定义了企业的组织身份，如果高管团队断层过大，企业内部会各自为政，过分的争执会导致企业内部信息流通受阻，信息将无法快速反映到高管或传达到基层，信息流通的凝滞将导致沟通的低效，最终影响到企业创新的互动过程，降低企业的创新能力。

2.3 高管团队断层对企业创新管理机制的影响

企业的创新管理就是对创新思想转化为创新产品这个过程的管理。良好的创新管理具体来讲是指在执行战略、战术的资源部署和分配过程中，组织的各部门和网络能够很好地进行调整，柔性适应内外部环境的变化，更好地分配资源，快速地将企业的新知识转化为新产品。

对于企业创新管理而言，高管团队断层可能产生的更多的是不利影响。高管团队中个体因为身份、地位和学识等极易形成不同的群体，因维护各自内部利益造成团队效能降低与管理混乱，当这种影响达到一定程度时，无疑会对企业的创新产生巨大威胁，影响企业的创新能力。

Li和Hambrick（2005）对中外合资企业高管的异质性的研究表明，由多国人员组成的中外合资企业高管，因较大的差别形成了不同的小群体，这种断层影响了高管间决策的整合，降低了高管团队的效能。

3 对策和建议

高管团队断层对企业创新能力的提升具有复杂的影响机理，如何发挥有利影响，消除不利影响，进而促进企业创新能力的提升，本研究认为可以从以下几个方面进行把握。

3.1 制定长期战略，构建更高层次的共同目标

为了消除高管团队断层的消极影响，企业可以制定和强调更高层次的共同目标，这种共同目标往往体现在企业未来的发展战略。高管团队不同亚群体有着不同的利益和目标，容易导致双方的不理解，产生冲突。为了消除不同亚群体的冲突，企业应该以更高层次的共同目标作为化解手段，使高管团队不同亚群体朝着共同的目标奋斗，消除敌对，发挥不同亚群体的能力的同时，也使不同亚群体成员尊重对方，扩大高管团队断层的积极影响。

3.2 增强高管团队沟通，构建多样化交流平台

企业应该鼓励高管成员增加日常交流和沟通，以增进了解，化解矛盾。个体之所以会有冲突，大部分是由于沟通不足导致的，沟通不足使得信息极易被扭曲和误解，进而产生冲突。所以，企业应该创造环境让高管团队进行非正式沟通，了解彼此性格、价值观和行为模式，提高合作默契度。具体而言，企业可以组建高管团队交流俱乐部、高管团队内部网络交流平台等来促进高管了解对方的兴趣爱好等，提高高管团队的向心力，降低冲突发生的概率，促进创新的产生。

3.3 促进分享，改善高管团队学习氛围

团队学习是团队吸收新知识、发散思维的基础，团队学习有利于企业创新，改善高管团队的团队学习氛围能够较大程度提升企业创新能力。企业应该定期组织高管团队的学习培训，帮助高管明确自己的学习目标。要建立高管团队自有的知识共享平台，分享不同高管的知识、经验和先进的管理理念、技术，在营造高管团队学习氛围的同时，增进高管团队成员间的相互交流与理解，通过知识的共享与信息的互通，逐步化解由于团队断层而形成的各种障碍和壁垒，进而将知识转化为创新能力的有效投入。

3.4 建立冲突管理系统，发挥“边界跨越者”的作用

高管团队在年龄、教育背景、任期和职业经历等方面往往存在不同，在交流时由于价值观和行为模式的不同容易发生冲突，尽管适当的冲突有利于企业创新发展，但是如果冲突最终无法被解决就会造成高管团队合作困难，彼此间不信任，长久便不利于企业发展。因此，企业有必要建立冲突管理系统。这套系统的运作可以独立于企业之外，交由专业的管理咨询机构完成，其主要目的是为了转化冲突的影响，使冲突有利于企业的发展。此外，企业还可以通过增设协调人员来完成这一任务，这类人员往往是“边界跨越者”。因为不同亚群体的边界并不是非常清晰的，有的成员的属性同时符合多个群体，这类成员就是“边界跨越者”。他们的角色往往被不同亚群体接受，因此企业应该分析高管团队成员的属性，让这类型的高管充当不同亚群体的信息传递和沟通人员，使得各类冲突向着有利于创新思想产生、创新互动过程开展、创新能力提升的方向转变。

［1］Hambrick，D.C.，Davison，S.C.，Snell，S.A.，&Snow，C.C.When groups consist of multiple nationalities:Towards a new understanding of the implications［J］.Organization Studies，1998（2）：181-205.

［2］Lau，D.C.，&Murnighan，J.K.Demographic diversity and faultlines:The compositional dynamics of organizational groups［J］.Academy of Management Review，1998（2）：325-340.

［3］Li Jiatao，&Hambrick，D.C.Factional groups:A new vantage on demographic faultlines，conflict，and disintegration in work teams［J］.Academy of Management Journal，2005（5）：794-813.

［4］Sutcliffe，K.M.What executives notice:Accurate perceptions in top management teams［J］.Academy of Management Journal，1994（5）：1360-1378.

［5］Wiersema，M.F.，&Bantel，K.A.Top management team demography and corporate strategic change［J］.Academy of Management Journal，1992（1）：91-121.

［6］陈力田，赵晓庆，魏致善.企业创新能力的内涵及其演变：一个系统化的文献综述［J］.科技进步与对策，2012（14）：154-160.

［7］韩立丰，王重鸣，许智文.群体多样性研究的理论述评——基于群体断层理论的反思［J］.心理科学进展，2010（2）：374-384.

［8］雷红生，陈忠卫.高管团队内情感冲突、企业家精神与公司成长性绩效关系的实证研究［J］.财贸研究，2008（2）：99-105.

［9］刘力钢，浦佳.高管团队冲突理论研究与展望［J］.辽宁大学学报：哲学社会科学版，2013（2）：98-105.