供电企业人才队伍建设存在的问题与解决对策

原超/国网黑龙江省电力公司

供电企业人才队伍建设存在的问题与解决对策

原超/国网黑龙江省电力公司

企业最重要的资产是人力资本，一直以来，供电企业也非常重视人才队伍建设工作，人才工作和人才队伍建设取得了很大成绩，人才队伍的整体实力明显增强。供电企业要继续解放思想、深化改革外，还必须高度重视人才成长和发挥作用的人才制度建设、文化建设，以夯实人才队伍建设的基础，促进供电企业的长远发展。

供电企业；人才；队伍建设

一、供电企业人才建设存在的主要问题

1.人才资源规划不足，整体人员偏紧

近十年来，供电企业发展迅速，每年售电量增长率都基本保持在10%及以上，电网规模不断扩大，新变电所不断建设投运，新线路不断架设运行。同时随着社会的进步，社会和客户对电网企业服务的水平、服务的质量要求越来越高，人才资源规划总体上还是不够到位，导致人员引进的方向、内部培养的重点、生产方式的调整等人力资源的措施不到位，也是整体人员偏紧的重要原因之一。

2.人才开发机制缺乏创新性。

（1）人才开发形式单一，效果不佳。为了提高职工的素质，满足企业发展的需要，近几年，供电企业也投入了不少的培训资金，主要通过后续学历学习、技能鉴定、专业培训等形式，提高了广大职工的理论素养和操作技能，缓解了部分用工的紧张程度。但部分用工单位却依然觉得部分职工虽然经过了培训，取得了高级工、技师证书等，但业务水平却没有提高，很多原因在于员工培训为的就是取证，致使员工更关注考试结果，而不是培训过程；过多关注理论灌输，致使培训内容乏味，员工收获寥寥，培训效果不佳。

（2）复合型人才缺乏。由于供电企业一般都是垄断的国有企业，一般内部市场化程度比较低，任用机制不灵活。缺少多样化实践锻炼的机会，员工的应变能力和适应能力比较弱，一般干部的流动性较差，中高层管理人员的复合程度较低，这不仅降低了企业发展过程中人员的配置效率，也阻碍了员工的职业生涯发展。另外，技能人才技能更新跟不上，造成青年人才和中老年人才、初级人才与中高级人才出现断层，青黄不接。技能人才的结构不优，还表现为年龄结构、专业结构等诸多方面的不合理。

（3）在人才使用培养方面缺乏长远观念。一些企业在人才的使用和培养上普遍存在着重使用、轻培养的倾向。有些单位的领导虽然注意到了再培养的必要性，却下不了决心让骨干专业技术人员去深造，造成了没事干的常学习，工作忙的没时间学习。有的单位甚至只单纯使用人才而根本不重视再培养人才。只注意眼前的经济效益，不考虑长远发展开发人才资源，使其更好地为企业发挥作用，常此下去必然造成越是骨干越得不到交流和发展的机会，人为地造成人才资源的浪费。

（4）相关激励机制不够健全。激励机制是调动员工积极性、创造性的重要手段。但在调研中我们发现，大部分企业虽有激励机制，但激励机制很不健全，只是象征性的规定，不具备可操作性，也就失去了激励的作用。对高技能人才的考核评价体系有缺陷，薪酬相对偏低，培训考评与使用奖励相脱节。

二、加强人才队伍建设的有效举措

1.做规划，定目标。企业不仅要制定出人才开发的短期目标，还应根据企业战略、电网规模的发展、技术的发展、机构的变革等多重因素，以及目前的人力资源现状，制定出三年、五年或更长远的目标，使人才开发与企业同步发展，充分保证企业可持续发展。在人才开发中既要突出高级管理人才、高级技术人才，又要注重培养应用型人才，注重提高职工的整体素质。

2.创新培养方式，提高培养效率。

（1）实施分层培养，增强人才培养的针对性。一是要以知识转型为目标，分层施教，增强人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才，实现由能力型向知识型的转变；对新进招聘进厂的大中专毕业生，实现由知识型向能力型的转变；对于现有拔尖人才，实现由能力型向创新型的转变。二是要以岗位培训为手段，固强补弱，增强人才培养的针对性。对新进人员实行岗前培训，确保胜任本职工作；开展专项业务培训，提升实务技能；实施领导素能培训，提高领导力；三是强化实践锻炼育才，采取关键岗位上进行锻炼等方式，在实践中培养人才，引导各级人才学业务、练业务、比业务，不断增强业务技能。

（2）构建人才培养机制，培育复合型人才队伍。复合型人才可以实现以一当多的效果，直接减少人员需求，当某岗位临时缺员时，可以直接启用复合型员工，将缺员消灭于无形中。因而应建立复合型人才培育机制，通过定期岗位交流、岗位互换实现一专多能，通过薪酬激励措施，提倡相近专业工种的兼容，上下游业务的能力素质的贯通，既可在必要时压缩流程，也可在日常情况下加强相邻业务环节的监督、把关，提高业务质量与水平。

3.创新用人机制，在使用性开发中提升人才价值

（1）择长而用。管理者的职责，就是把各类人才放在最能发挥他们特长的地方，只有用当其才，才能才尽其用。要择长而用，必须做到三点：一是容其所短，用其所长，就是把专业人才放在最适合于个人优势的岗位上，而不能一叶障目，求全责备，要看主流、看发展，用其所长才能用准；二是从专业类别、个人特长等方面对人才进行综合评价，建立人才信息库，划分人才类型，实行分类培养，扬长避短，量才适用，并根据岗位要求对口配置人员；三是择长选人，择长而用，确保人尽其才，才尽其用，为人才提供施展才华的舞台，让想干事的人有事干，让能干事的人干成事。

（2）择优而用。选择使用一流人才，必须反对和摒弃少数人选人和在少数人中选人的弊病，树立和坚持“人才资源是第一资源”的观念，以三个机制保障择优选才，即公开平等的竞争机制、能上能下的代谢机制、科学规范的考评机制，变“相马”为“赛马”；以“三看三选”保障择优选才，即看学历不惟学历，选会干的；看资历不惟资历，选能干的；看人品不讲关系，选会干的。惟此才能把人才选准用准，使上者服众，下者服气。

4.加强员工队伍建设的指导思想。坚持以科学发展观为指导，围绕建设“世界一流电网、国际一流企业”的战略目标，突出以人为本，大力实施人才强企战略，优化人才配置，致力于人力资源能力建设，立足于整体性人力资源开发，完善人力资源工作的体制和培训、考核、使用、奖惩、待遇一体化机制，造就一支规模适当、结构优化、高端引领、竞争力强的员工队伍，为深入推进电网及公司发展方式的转变提供坚强的人才保证与智力保障。

5.建立规范科学的薪酬分配机制。加强工资总额和工资水平的管理。严格按照国网公司工资预算管理规定，加强工资总额计划管理，完善各类企业工资总额决定机制和管理调控办法，建立工资总额与绩效考核结果、定员与用工总量、劳动效率、人工成本指标挂钩的办法，合理调控和平衡各单位工资发放水平，维护规范、公平的收入分配秩序。

改进内部收入分配机制。按照效率优先、兼顾公平的原则进一步改进企业内部分配，建立有利于提升绩效和员工素质的薪酬激励机制。

[1]王莉.关于供电企业高技能人才队伍建设的实践性思考［J］.中国电力教育.2010 （19）

[2]周继安.供电企业人力资源管理与开发刍议［J］.武汉电力职业技术学院学报. 2008（01）

[3]万官泉.基于人才队伍分类的供电企业人力资源管理措施探索［J］.科技管理研究.2010（22）.