浅谈工程项目责任成本管理

潘春明/中铁十三局合福铁路安徽段站前二标项目经理部

浅谈工程项目责任成本管理

潘春明/中铁十三局合福铁路安徽段站前二标项目经理部

工程项目责任成本管理是对工程项目在施工过程中所发生的费用通过对成本费用的预测、计划、控制、核算、分析等，达到尽可能地降低成本的一种科学的管理活动，是施工企业成本管理的基础与核心。在工程建设的各阶段，把费用控制在批准的费用限额以内，通过对计划和实际消耗的比较，发现、分析偏差产生原因，及时采取纠偏措施，保证项目费用管理目标实现，以求在整个工程项目中能合理的使用人力、物力、财力，取得较好的经济效益。

责任；管理；目标；效益

近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理、压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。责任成本管理是一条贯穿施工企业经营生产全过程的价值创造链条。站在企业的角度讲，企业是以经济效益为目的的经济组织，第一责任是经济责任，责任成本管理是企业管理的核心。企业必须通过责任成本管理的实践创新，在经济运行链条的每一个环节上下功夫，才能为企业坚守内部管理型战略,实现经济效益和社会效益最大化趟出一条成功之路。

一、方案优化管理

方案优化管理包括设计方案优化和施工方案优化。

设计方案优化是施工技术管理的的重要环节。优化设计方案，是在了解和掌握项目的设计规模、设计标准、设计意图和工程特点的基础上，在符合设计文件的同时，结合现场调查，对原设计文件进行有利于施工组织、有利于安全生产、有利于缩短工期、有利于降低成本等在技术方面的修改，从而达到完善设计的目的。

施工方案优化是将原定好的施工方案进行调整，在保证安全、质量的前提下，可以消除隐患、简化结构、压缩成本等等，比原来的方案简单有效，减少建设成本。合理确定施工方法、选择施工装备、编制施工顺序和作业组织方式，以便于施工、利用现有资源，达到降低工程建设成本，获得项目最佳效益。

二、项目责任预算编制

项目责任预算是指公司对项目签订了责任合同后，项目经理对项目部人员进行责任分解的过程。项目部根据实际情况，在二次分解的基础上项目还可以进行三次、四次的分解。二次分解主要是将责任逐层分解，压力逐层转移。项目部将公司的责任成本预算再进一步优化的基础向各责任中心分解，将责任分解到各责任中心，明确各自的责、权、利。责任中心是进行责任成本核算的基本单元，科学划分责任中心是解决责任交叉，正确归集费用，及时考核兑现的关键。

三、工程数量控制和管理

工程数量的变化直接影响工程成本，因此工程数量控制工作是项目责任成本管理工作的重要环节。工程数量要实行逐级控制制度，分别由公司、项目部和责任中心逐级控制，并建立多级工程数量管理台账。项目工程数量根据现行管理模式可分为五类：投标数量、施工图设计量、责任预算数量、二次分解数量及劳务实际计价数量。要充分了解这五类数量的定义和差别，最终达到控制成本、减少成本而增加效益的目的。

四、劳务的控制和管理

结合目前实际情况，劳务分包可以分为：外部劳务、架子队、工程队和内部工程队。在施工项目管理中，绝大多数的项目部对劳务工作都是采用分包和城里架子队的模式进行管理的。劳务分包的成本占工程总成本的15%～20%之间，对劳务成本进行节超分析是影响劳务管理和成本管理的重要因素之一。

对外部劳务成本节超分析的基础是劳务合同，在合同签订前，需要对合同进行严格磋商、测算后方可签认。对架子队的管理还处于职工带零星劳务的模式，劳务费用的核算大量以已完工程量和劳务单价为基础，按照考勤及标准进行工资核定。过程中通过对计量总额、劳务工工资、零星材料及小型机具使用费的统计分析。确定当期劳务成本的节超，查找原因，制定措施，加强管理，有效的控制工程成本。

五、材料的控制和管理

材料成本是工程项目成本的主要组成部分，在工程施工中，材料成本一般要占到工程造价的60%～70%之间，从某种意义上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗的控制，要想对材料消耗实行有效的控制，就必须对单位、分部、分项以及工序工程的材料消耗进行逐日登记和归集，否则项目的主要成本就不能受控，责任成本管理也就不可能得到真正执行。

所有材料均要纳入项目部物资部门统一管理，点验入库，登记入账。防范采购过程的不正之风，优化材料供应，加强自身对地材的加工生产。项目上场后要对周边材料市场调查，施工期间，要经常进行市场调查，了解市场行情，把握市场脉搏，以最低的价格采购合格的物资。平时加强物资的验收和保管，严把质量验收和控制关。对废旧物资的回收，施工现场的废钢筋、扎丝、及一切废旧边角余料、水泥纸袋等由物资部门统一处理，所收资金财务入账。对周转材料要根据项目实际情况制定摊销办法，建立健全周转材料台账。

六、机械设备的控制和管理

在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。加强设备的综合管理，合理选型配备设备，提高设备利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低设备使用成本，已成为成本管理的一项主要内容。

自有机械设备管理坚持技术管理和经济管理相结合，统一审批、统一购置、统一折旧、统一调配、统一处置的原则管理。根据工程任务情况，对使用期短、价值昂贵、专业性强、无再利用价值、不具备前瞻性发展的设备，可利用社会上的设备资源，适当租赁。

七、其他直接费的控制和管理

其他直接费在工程预算中称为措施费。是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。包括：环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、模板及支架费等。这部分费用采用编制责任预算中其他直接费总额控制。

八、间接成本的控制和管理

间接费由归费、企业管理费组成。规费指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用。包括；工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险等。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。包括；管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、税金等。

在项目施工过程中，间接成本开支占总成本比例不高，但大都与员工切身利益相关，影响到项目整体管理风气和管理效率，并最终影响到项目的总效益。在保证项目间接成本控制效果的同时，充分利用企业建立的责任成本管理制度，发挥定岗定编机制、财务预警机制、费用包干机制的作用，是保证项目间接成本控制效果的有效途径。

九、安全、质量、工期、环保和文明施工等的控制和管理

建筑工程项目管理是一个复杂的施工过程，以工程项目管理为中心，确保施工安全、提高工程质量、保证施工进度、降低工程成本、提高经济效益，是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以只有在保证工程项目的安全、质量、工期和环保要求的情况下，最大限度地降低工程成本，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。

十、合同管理

提高企业的合同管理水平，取得合同管理的实效，首先我们要充分认识到合同管理的重要性。企业的经济效益主要来源于项目收益，搞好合同管理是提高企业经济效益的前提。其次，我们要以承包合同的内容为线索，制定企业工作目标，形成工作计划，确保合同管理目标的达成，建立健全严格的合同管理制度。最后，加强合同执行情况的监督与检查，建立科学的评价标准，确保公平竞争。

十一、变更索赔控制和管理

变更索赔是企业降低成本，提高经济效益的有效手段。变更索赔是指在工程项目合同执行过程中，有目的有针对性地开展设计变更、合同变更、材料补差、政策性费用调整、索赔等增加项目经济效益的活动及为此目的所做的有关前期工作。想要做好此项工作，就要理顺管理体系，明确各级各部门职责，熟悉变更与索赔的程序，了解各行业的规定及业主具体要求，变更与索赔的依据要充分合理。做好经济技术评估，确保有效益。

综上，责任成本管理要重实效求实功，不走形式摆花架子，要扎扎实实。责任成本管理要划分开源创效和内控管理两大系统。开源创效主要抓投标创效、开工前创效和施工创效三个环节。内控管理侧重方案优化，工程量控制，单价控制，材料消耗控制和外包成本控制五个环节。规范操作流程，简化工作程序，将责任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理轨道。