浅谈城市投融资平台的集团化管控

王昕民/哈尔滨城市建设投资集团有限公司

浅谈城市投融资平台的集团化管控

王昕民/哈尔滨城市建设投资集团有限公司

城市投融资平台是随着城市化加速发展的产物，主要担负着城建项目投融资、城市资源开发、城建资产经营和发展等任务。然而，随着内外环境变化的影响，城市投融资平台的发展遇到了一些挑战，在这种情况下，需要进行集团化管控，明确发展方向和发展模式。

一、城市投融资平台集团化管控的必要性

投融资平台企业在发展过程中必然会遇到随着业务范围、资产规模的不断扩大，出现多层及管理、资金链紧张、风险控制不到位等情况，解决这些问题就是建立和选择好集团化管控体系，进行集团化运作是投融资平台实现可持续发展的必然要求。同时，由于国家金融政策紧缩、城市基础设施建设融资平台整改严厉，对于投融资平台类的企业融资在今后将会更加困难，因此，需要拓宽融资渠道，保证投融资平台可持续发展。根据国内发展较好的投融资平台的发展经验（例如上海城投、云南城投等）来看，而进行集团化运营是一条好的发展之路。

二、城市投融资平台集团化的管控目标

管控目标是管控导向，包括明确定位、打造强势总部、塑造核心竞争力三个方面。

1.明确定位。要想实现集体价值最大化，必须明确集团的定位，在此基础上确定母子公司的发展思路。投融资平台具有承担城市建设的政府职能化角色，以及企业角色的双重角色。积极承担的政府使命和任务，促进经营性板块的快速发展，实现“以政府公益项目促进经营性项目，以经营项目收益反哺公益项目”的良性循环，处理好双重角色定位；要想实现集团战略，也需要确保子公司的最佳执行，也要把握好母子公司角色定位。集团总部根据集团战略，确定母子公司在集团战略中的定位，明确彼此应该承担的使命，并藉此来制定相应的发展规划。

2.打造强势总部。集团总是生产集中、资本集中的产物。集团成立的作用，一是要强化集团内部各个子公司进行资源衔接，发挥生产要素的最大效益。二是要便于杠杆化，实现集团利益最大化。三是进行宏观管理，调整产业结构，促进转型升级。四是能够降低风险。集团作为一个首脑机关，要能够指挥好各个产业的发展，因此要强化总部的建设，强化总部的能力。建设强势的总部是为了获得集团价值最大化。

3、塑造核心竞争力。投融资平台因为政府融资的需要而设立，并在发展过程中得益于政府的委托经营。因此，未来的核心竞争力是游走于政府和企业间的能力。为了实现平台的可持续发展，平台需要强化建设基础管理能力，完善资源获取能力、市场拓展与客户管理能力，持续提升政府公关、人才培养与激励、风险管理与资本运作能力，将集团化运作能力、资源获取与整合能力、资本运作能力塑造成为平台的核心竞争力。

三、城市投融资平台集团化的管控模式选择

从一般的集团化管理与控制模式来看，集团对下属子公司的管理和控制模式主要有财务管理型、战略管理型和操作管理型三种。

集团管控模式类型。财务管理型：是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，集团母公司主要负责资本运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，GE集团母公司也采用这种管控模式；战略管理型：是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。战略控制型模式也形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、爱默生、联合利华公司等采用的这种管控模式；操作管理型：是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。I BM公司是这方面的典型。

管控模式选择。各投融资平台的自身条件各不相同，因此，并不存在一个“标准”

或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。因此，管控模式选择过程可以注重一些共通的原则：一是资源共享。在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率，优化资本配置结构，获得资源配置效应；二是战略协调。应建立一个总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致，大家朝着一个共同的目标发展；三是文化配合。在母子公司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工，做到企业发展步调一致。

四、总结

对投融资平台来说，集团化即是趋势，也是一条艰难的路。解决好集团管控问题，即是平台管理者的任务，也是政府的心声。我们既要从别的行业吸取集团管控的经验，也要充分认识到与其他行业的不同之处，更要向先进平台看齐，通过理论联系实际，让投融资平台的集团化之路越走越通畅。

[1]李焰.《企业集团化运作、融资约束与信用扩张效应》、北京大学出版社2011出版. [2]杨忠智。《跨国对外战略与海外子公司内部控制》、管理世界杂志社，201101期.

[3]唐世定戚文举.《房地产企业集团化管理模式与机制研究》、经济科学出版社，2009出版.

[4]白万纲.《集团管控之战略管控》、中国发展出版社，2008出版.

王昕民：1978-，男（汉族），山东沂水人，哈尔滨城市建设投资集团有限公司，经济师，硕士研究生，从事城市基础设施建设投融资、土地储备与一级开发、城市资源开发和城建资产经营、保障性住房建设等方面的经济管理工作。