2014，站在千亿起点上改革再出发 潍柴:改革砥砺梦想之路

2014，站在千亿起点上改革再出发 潍柴:改革砥砺梦想之路

2014年伊始，潍柴集团销售收入突破千亿的新闻还在各媒体上传播，潍柴人已将目光转向了开年的点兵布阵：召开战略解码会，提出必须打赢的九场硬仗，启动全员绩效管理；召开上一年度经济运行分析会，为九场硬仗谋划布局；召开2014年度工作会议，将2014年确定为“改革年”，为全年工作奠定基调……

经过十余载改革创新发展，潍柴已然华丽逆袭，从一家濒临破产的发动机工厂一跃成为在装备制造行业颇具影响力的国际化企业。十几年来，潍柴且行且改，时至今日，依然要改。于是，不断自我拷问、自我否定、自我革新，成为了发展的主线，潍柴人一直深自砥砺在奔向“潍柴梦”的道路上。

制度改革：开启现代化经营之路

制度的变革是企业最深层次的变革，能否解放思想、打破体制束缚，永葆组织活力，决定了企业的发展命运。从负债累累到营业收入突破1000亿元，15年的时间里，潍柴的增长速度令业界惊诧不已。但是，潍柴并不只满足于数量的增长，成绩背后的产业整合、体制革新、结构优化，才是保持增量的内生动力。伴随着发展壮大，如何给企业运行提供一个适合市场需要的组织体系，潍柴不断向改革要“活力”，努力推动“产业扩容-结构调整-稳定增长”的良性循环，实现量与质的平衡。

“三三制”产权改革为潍柴作为现代化企业的崛起奠定了制度基础，潍柴动力股份有限公司的成立，则为潍柴走进资本市场完成了铺垫。在此框架下，潍柴从未停止对公司治理、集团管控、企业管理等的探索。

良好的公司治理是基业长青的根本保证，潍柴动力涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的跨地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。

集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低。作为一家拥有众多子公司，业务涵盖商用车、动力系统、豪华游艇、关键零部件等领域的航母级公司，如何克服“船大难调头”的不利影响，充分发挥各业务的优势，实现1+1＞2的协同效应，成为了潍柴创新体制的一大落脚点。

经过多年的经验沉淀，潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系，基本架构起以产业为核心、高效率、扁平化的组织结构，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下，全面放开子公司具体事务，全方位落实子公司的权限，维护其作为独立法人的主体地位，为子公司争取了市场和社会资源，提升了子公司专业化经营能力。

惟其艰难，方显勇毅；惟其笃行，才觉珍贵。体制上的革新不仅推动了企业的成长，还唤起了竞争、奋进、拼搏的精神。这正是体制变革的魅力：最大限度激发潜在的能量。

全产业链革命：“双轮驱动”游走世界

“我认为多元化本身并没有错，其风险在于是否进入了正确的领域以及能否实现对其有效的掌控。潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。”

所谓的“相关多元化”，董事长谭旭光意指同一条产业链上的多元化，而不是硬生生地把内部关联不大的上下游强放在一起。

吸收合并湘火炬回归内地再上市，潍重机借壳上市，战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团……这一系列的资本运作和资源整合，让潍柴成功实现了三个跨越：发动机由配套重型卡车单一市场，向重型卡车、工程机械、客车、船电等多元市场配套的跨越；由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台的跨越；由单一发动机产品向商用车、工程机械、船舶等多条黄金产业链协同发展的跨越。

双轮驱动让潍柴在国内获得了巨大成功，但对资本的探索并不止步于此。

2009年1月，潍柴以299万欧元竞拍获得法国博杜安公司的相关资产和产品技术，迈出了跨国并购的第一步。2012年1月，与全球最大的豪华游艇制造上意大利法拉帝公司签署战略协议。同年9月，又与世界首屈一指的工业叉车制造商之一和液压技术的全球领先者——德国凯傲集团签署合作协议。

在国际资本市场上频频出手的背后折射出其独到的经营理念：国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，巧妙利用资本掌控资源。“如果我们靠在自己家里打造一个品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间”谭旭光说。

潍柴的整合并购，并不是简单的规模扩容，而意在优化产业结构，掌握核心技术，打造全产业链的国际竞争力。

通过三宗国际并购，潍柴的全产业链革命进行得如火如荼，潍柴在国际化道路上越走越驾轻就熟。

以文化人：激情文化孕育创新型团队

如果一家企业获得成功，必归因其独到的创新，即产品创新或机制革新；若走向衰落，则归咎其创新不足。有人总结说，创新的实质就是消灭自己，但是如果你不消灭自己就会被对手消灭。

创新是最醒目的标签。在短短的十几年时间里，潍柴从工厂制到公司制，进而发展到集团化；从单一发动机产品到整车整机领域，直至占据全产业链优势；从偏居一隅到游走海外，创新在其间举足轻重。

对于企业而言，最大的危机不是来自于外部的市场变化或竞争对手的强大，而是内部组织僵化产生的内耗、懈怠和停滞。因此，保持创新、激励进步，是企业永续发展的关键所在。独创的全员创新绩效考核制度，将员工薪酬收入与岗位的创新改善紧密结合，以利益倒逼创新，让创新意识在员工大脑里扎根、固化、生长。经过几年的探索，全员创新在释放生产力、完善制度缺失、优化管理流程等方面，发挥了不容忽视的作用。

如果说，以制度激发员工创新是潍柴最立竿见影的举措，那么以文化人，用潍柴特有的激情文化孕育创新型团队，则起到了基础性、长期性的作用。三高试验队的故事，就生动折射了这样的文化基因。

三高试验队的队员，每年都要奔赴特殊地区，完成高温、高原和高寒试验，以保证整车发动机动力性、经济性、冷热启动、驾驶性和安全等指标。多年来，这支由80后技术人员组成的队伍，跋涉在零下40摄氏度的黑龙江黑河地区、高达50摄氏度的新疆吐鲁番，以及最低零下20摄氏度、海拔4700米的青藏高原地区，奉献了丰富的试验成果：编制了一系列国内领先的柴油机试验规范，包括《柴油机高原地区适应性试验》、《柴油机寒冷地区适应性试验》、《电控柴油机炎热地区适应性试验》等；完成各类试验70余种，形成各类试验报告237份，生产数据2000余种，积累搜集的试验数据数万个，形成了强大的整车试验数据库。

激情文化造就了一支锐意进取、勇于超越的创新团队。据统计，目前仅在发动机板块，集团就拥有高层次人才50多人，其中外籍高层次人才14人，国内高层次人才10人；博士23人；享受国务院特殊津贴者11人、国家级引进海外高层次人才“千人计划”4人。

得益于这样的员工团队，潍柴在产品和技术领域屡屡创新：先后主持和参与了10余项国家级科技创新项目；在行业内最先成功研发了具有自主知识产权的“蓝擎”发动机、国内首款高压共轨电控系统、缸内直喷天然气发动机；先后获得“全国自主创新示范企业”“国家创新型企业”“国家科技进步二等奖”等荣誉。

如果说2014年是潍柴史上的第二个改革元年，那么在未来的日子，潍柴将会有什么样的变化。基于潍柴过去十几年良好的改革表现，我们可以大胆预见经历此次改革后的潍柴：管理团队更富有改革精神，企业持续创新，体制机制充满市场活力……