海尔要做“互联网公司”

姚冬琴++董显苹

传统产业的互联网突围2

传统行业如今大谈特谈“互联网思维”，而早在2000年，海尔集团董事局主席张瑞敏就抛出了一个当时看来耸人听闻的观点：“不触网，就死亡。”

如今的海尔，不是考虑如何顺应互联网潮流进行改革，而是想把自己彻底变成一家“互联网公司”。

3月25日，青岛海尔股份有限公司（青岛海尔，600690.SH） 发布了2013年度业绩快报。业绩快报中披露，2013年实现营业总收入864.88亿元，同比增长8.3%；实现归属于上市公司股东的净利润41.44亿元，同比增长26.75%。

“我们很幸运。张总2000年就非常敏锐地给内部提出一个警示，‘不触网，就死亡。14年前提这个让人觉得‘危言耸听。我问过他，他说当时也看不到就一定是这样，但隐约感觉到网络一定会改变世界，而且，企业和网络不接轨，将来就没有出路了。”海尔集团轮值总裁周云杰对《中国经济周刊》说，得益于张瑞敏的预见和警示，海尔集团“触网”比较早。“我们提出网络化战略是在2012年，而网络化转型更早。”

网络化战略是海尔集团30年来经历的第五个战略阶段。前四个分别是名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1991—1998）、国际化战略（1998—2005）、全球化品牌战略（2005—2012）。四个战略完成后，海尔成为世界白色家电第一品牌。

“我们前四个战略大约都用了7年时间，网络化战略是不是也用7年？我无法预计，但会一步一步走下去，每年都有一个里程碑。”周云杰说。

网络化战略完成后，海尔会变成什么样？周云杰的答案是：它是一个开放平台，上面可以吸附很多的资源，任何想创业、想创新的主体都可以搭载这个平台，这完全是一个互通、互融的互联网公司。

“用户资源”为王

以沪、港两家上市公司为支柱，海尔集团内部正在形成两个大平台。其中，香港上市公司海尔电器（海尔电器，1169.HK）被设计为“一个虚实融合的价值交互平台”，周云杰介绍说，这样一个平台包括三个环节：一是交互环节，用户参与产品设计，实现定制价值；二是交易环节，将网络、APP、手机端，和线下实体店打通，用户随时随地在身边找到体验中心；三是配送环节，送装一体化，并提供很多增值服务。

例如，购买了一台海尔抽油烟机，配送并安装后，用户只需在网络上对该次服务作出评价，便可获赠一次免费检验家庭自来水水质的服务。

通过这样的服务，海尔目前已经有全国22万个小区的水质数据，为用户提供免费查询服务的同时，并推荐净水解决方案。

“很多人认为回款是销售的结束，用户买了我油烟机，把钱收到，货送到家就结束了。现在我们提出一个新的理念，回款是销售的开始，我们可以提供更多的增值服务。”周云杰说。

“在我们的平台上，用户可以根据房型图配置解决方案，产品变成一个个的部件，你可以选择推荐款，但如果觉得不好，还有一大堆备选菜单，有各种品牌，不仅是海尔的产品。我们只是提供一个开放的平台。”周云杰说。

家电行业竞争本就激烈，如果把竞争对手也放到自己的平台上，更会加剧竞争，这样的平台对海尔来说价值在哪儿？

“在用户资源。”周云杰答道。他举了亚马逊的例子，“亚马逊利润并不高，前几年还有亏损，但其市盈率非常高，接近1000倍。为什么它这么值钱、市场看好它？是因为它用户数量、用户资源非常多。”

周云杰谈道，“在互联网思维下，绝对不能用一个企业规模大小、利润高低来衡量这个公司有没有价值，而要看两个维度：财务指标、网络价值。网络价值就是用户资源，不一定销售产品才是价值，我们知道用户在想什么、做什么，这个价值本身就非常大。”

无“交互”不“价值”

除了“平台”，“交互”势必成为海尔2014年的另一个热词。1月16日，张瑞敏在海尔集团2014年互联网创新交互大会上明确提出，“无价值交互平台的交易都不应存在。”

“很多人做的互联网经济就是以价格为导向，做价格交易，我们提出价值交互。什么叫价值交互？就是用户参与进来设计产品。”周云杰说。

“假如我买了海尔的电饭煲，海尔是否能知道我偏爱吃哪种米、哪种口感？进而改进设计，以更好地满足我的需求？”对于记者的提问，周云杰表示，这正是海尔下一步要做的，根据客户需求来生产，把客户纳入到生产链条上来。

目前，海尔集团在互联网战略下打造的一个平台，是基于在沪上市公司青岛海尔的智慧家庭解决方案平台。

“硬件百分之百变成软件，每一个家电产品终端就是一个智慧终端，可以上网，机器和机器可以相连，机器和人可以对话。”周云杰说，在互联网思维下来看用户需求，应该是个性化的，用户不再是被动选择产品，而应该参与到企业管理、研发、制造、营销，企业作为一个汇集各方资源的平台，为用户提供个性化定制服务。

“现在谈企业的互联网思维，我认为互联网思维最主要的就是用户思维、开放的思维。用户思维就是企业一定跟用户零距离，中间没有墙。互联网思维下，生产者核心竞争力一定是用户体验经济，是一种粉丝经济。没有粉丝就没有品牌。开放思维是什么？不能封闭，真正成为一个开放的平台，世界上一流的资源可以无障碍地进入平台上来，而且资源一定是动态优化的。最终在此平台上实现各方利益最大化。”周云杰说。

“每辆配送车都是一个小微公司”

更能体现海尔将成为一个“开放平台”的，或许是一项叫作“车小微”的工程——每一辆配送车都将是一个小微公司，符合条件的单位和个人都可以加盟。

周云杰告诉记者，“车小微”目前在山东胶州试点，未来将推向全国。

在胶州试点时，海尔在配送车上安装了GPS定位系统、POS机，还有定制的平板电脑，与后台的数据库连接，既能完成货物的配送，还能现场给客户展示海尔的各种服务。endprint

“家电服务点、经销商，以及物流公司都可以加盟。海尔给他们订单，给他们运营系统、派工系统、结算系统。车变成了小微公司，车主自己创造价值、维护价值。我们根据运营情况、用户反馈来动态调整这个团队。”周云杰说，“互联网时代，不是提‘人人创客吗？‘车小微就是创客公司。海尔变成一个创业平台。”

通过“车小微”，海尔首先得到一个庞大的、灵活的配送团队——网络时代的用户对于送货速度与服务的要求越来越高，“车小微”可以将海尔的日日顺物流的配送能力进一步推进到“毛细血管”。

同时，在“用户为王”的时代，“车小微”也许会成为海尔抓住人心的一个利器。“‘车小微就是个智能终端。理想状况下，你下单之后半小时之内我们就会上门安装。”周云杰把“车小微”称作一项“杀手级应用”。

这项“杀手级应用”的威力同样来自于互联网。“一是大数据，根据大数据分析，预测订单。比如北京西城区的居民更喜欢哪些东西，我会把产品提前放在配送车上，车就停在你家旁边，不然我怎么半小时就能送到？二是信息化管理，车载GPS，我知道每辆车在什么位置，通信管理系统可以按位置分配订单，保证快速送达体验。”周云杰介绍说。

2008年，张瑞敏提出“砸掉仓库”，实现“零库存下的即需即供”。如今，海尔又可以骄傲地说，你有需求，货物就已在路上。

对话海尔集团轮值总裁周云杰：

“轮值总裁”怎么当？

《中国经济周刊》：去年4月，海尔集团开始实行“轮值总裁”制度，梁海山先生先轮值了一年，接下来是不是该轮到您了？

周云杰：轮值的概念就是每人一年，主要是企业给我们一个锻炼的机会，从更高的视野思考问题，提升我们的管理能力。具体工作上，海尔有两个上市公司，梁总负责上海上市公司 （青岛海尔，600690.SH），我负责香港上市公司 （海尔电器，1169.HK）工作。

《中国经济周刊》：外界更多地将此理解为“赛马”，或者说“挑选接班人”，您怎么看？一年一轮会不会影响整个集团战略的连续性，给具体执行层带来困扰？

周云杰：“赛马”很正常，海尔的文化就是“赛马不相马”。我们在企业里一直处于“赛马”过程中，不光是我们这一级，每一层级都在“赛马”。张总提出的这种人才竞争的机制，很多企业都在学。

海尔的管理思想是连续性的，不会因为换了哪个人而改变。不管是我轮值，还是梁总轮值，我们都是一个方向。更何况我们董事局主席、CEO是张总，怎么会出现这种情况？这只是外界猜测，不会出现这种情况。

《中国经济周刊》：海尔与阿里巴巴合资成立物流公司日日顺，对海尔来说，意义在哪儿？

周云杰：我们与阿里合作，主要从两个角度来看：

第一，合作的初衷是感觉到网上用户对大件物流的口碑不好，用户不满意，我们想改变用户的体验，把市场的短板拉长，变成用户体验的亮点，而不是痛点。这么多年的企业管理过程中发现，你解决了用户的痛点，就会打开一个大的市场。

第二，从合作的目的和手段上来讲，我们想建立一个引领大件物流的标准，将其变成行业标准，抬高门槛，让所有从事这个行业的人都必须提高标准。建立一个引领大件物流的行业标准是手段，目的是改善用户体验。

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