浅论项目管理在现代企业发展中的作用

王 飞，卓 赟

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川 成都 610072)

1 项目管理在我国的发展及存在的问题

1.1 我国项目管理的发展历程

我国的项目管理可追溯到20世纪60年代，著名数学家华罗庚推出了“统筹法”，其指导思想为“统筹兼顾，全面安排”，为我国项目管理学科的雏形。随后在20世纪80年代，统筹法被应用到国家特大型项目，如1980年中国科协联合5个部委、7个学会启动的“两淮煤矿开发”项目(投资约60亿元)；1983年启动的“准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设”项目(投资约120亿元)。以统筹法为基础的项目管理水平被提高到一个新的高度，最重要的是通过应用统筹法模拟完整的作业流程、测算资金流、在特定目标下优化资源配置等方面的实践，提供了对大型项目进行有效管理的经验和方法。1982年，日本公司运用项目管理方法对我国的鲁布革水电站工程进行了有效的管理，取得了很好的效果，为此，国家计委、建设部等有关部门联合发出通知要求在一批试点企业和建设单位采用项目管理方法。与此同时，国家有关部委和其它学术团体相继开展了一系列卓有成效的工作，例如：

1986年，国家经贸委在全国各企业大力推广包括统筹法(网络技术)在内的18种现代化管理方法。

国家技术监督局1992年正式颁布了网络计划技术标准GB13400，这是我国第一个项目管理的国家标准。

国家建设部为推行项目管理做了许多工作，推行了项目经理认证、项目监理等，已取得了明显的效益。

国家水利部门从鲁布格工程后引入市场竞争机制，工程采用网络计划图进行国际招投标。

20世纪90年代后，国际型工程公司、项目法人制度、监理制度、招投标制度也在我国逐步推广。

经过诸多单位和学者的不断努力，为我国项目管理的发展打下了坚实的基础。

1.2 我国在项目管理中存在的问题

1.2.1 企业普遍对项目管理缺乏认识，缺乏高素质人才

一些政府或国有投资的项目业主还没有充分意识到项目管理所发挥出来的积极作用和显著效果。或者一些企业领导思想还没有从传统的经营思维中转变过来，错误的认为项目管理会削减自己对项目的权力，因此不愿接受项目管理这种方式。

在我国项目管理企业中，普遍缺乏具有组织大型工程项目管理能力和经验、能进行全过程管理的高素质复合型高级项目管理人才。一个优秀的的项目经理除了具备相关的技术知识和技能，还必须拥有出色的人际关系、相当的号召力和管理风险的能力，能在项目成员和外部干系人之间起到良好的协调作用。一个项目没有一名好的项目经理，可能会随着项目的发展而失去控制，最终达不到理想的效果。

1.2.2 企业缺乏标准的项目管理流程和管理体系

项目管理中缺少合理的流程会增加项目的风险，加大项目失败的可能，导致无法在计划的时间和预算内完成项目。我国大多数企业还没有完善组织结构和项目管理体系，岗位职责、程序性文件、作业直到文件和工作手册等方面也不够健全，项目管理的方式方法比较落后，不能满足项目管理的要求，导致项目管理效率低或效果不显著。

1.2.3 项目管理流程繁杂

许多刚实行项目管理制度的企业往往误认为越多的管理文件，越复杂的管理流程才是好的项目管理的标志。实际上，过多的流程会让项目失去灵活性，影响参与者的积极性。同时，越多的职能部门参与到项目管理，越多的高层主管可能会干涉项目，很多时候将大大影响项目运行的效率，不必要的浪费项目工期。

1.2.4 不重视项目的动态跟踪

对项目的动态追踪最重要的一项是对项目变更的追踪，在项目运行过程中，由于各种原因不可避免的发生变更，而又缺乏正式的变更申请流程，因此造成预算超支、进度拖延或两者同时出现，无法查找具体原因并及时协调资源对变更做出应变，导致项目的不成功。

1.2.5 忽略企业内部多项目之间的关联

对于资源有限但同时进行多个项目的大型企业，忽略项目之间的关联是普遍存在的问题。配给A项目的人员同时也是B、C…等其他项目所需，造成资源分配失调，导致其中某些项目进度受影响。

1.2.6 对客户不合理的项目工期要求不作反驳

作为如工程设计类的服务型企业，往往为了在服务效率上取悦客户，答应客户的一些不合理的工期要求，使项目陷入无法如期完成的窘境，或者被迫牺牲项目质量来满足工期要求。

2 项目管理在波音公司的成功与启示

美国著名项目管理专家詹姆斯·刘易斯将波音公司的777飞机研制项目称之为“全球最成功的项目管理实战案例”，777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777项目的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。

在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合需求、更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后进行权重的排序，把最大干系人的要求和项目目标紧密结合起来。

项目战略的成功意指“做正确的事”，即做适合市场的产品。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确项目战略的要求之一。

詹姆斯·刘易斯从波音公司777飞机研制项目成功总结出其成功项目管理的黄金法则，分别是：“携手合作、梦想蓝图、明确目标、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣”。实践证明，项目管理能促进企业的高速发展，站在企业高层管理者的角度对企业中各类任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。

3 如何提高企业整体项目管理水平

不少企业实施项目管理后出现的状况是企业管理层的项目管理能力有了很大提升，但企业整体的项目管理能力不尽人意。要从根本上解决此问题，就要从企业的硬件─组织结构入手，调整企业的权力分配，改善资源垄断性配置。企业整体项目管理能力提升解决方略就在于引入新的理念：项目导向型企业(Project Oriented Commpany，POC)，即将“基于项目的管理”提升到战略层次、将项目管理方法应用到所有生产经营环节的企业。

3.1 成立项目组合委员会

项目组合委员会可以架起企业战略通往项目的桥梁。在运行多个项目时，企业的管理工作主要分两个层次：战略层和执行层。战略管理层的主要职责是根据企业愿景，确定企业的发展战略；执行管理层的主要职责则是按照战略的要求执行各种项目；而战略组合管理委员会的职责是确保企业战略的制定和实施的有效衔接。它根据企业战略，选择与战略一致的项目或项目群组成项目组合，并根据各种评判标准确定项目组合中各项目的优先级，以确保企业资源在项目组合中得到有效配置。此外，项目组合管理委员会的作用还体现在对单个项目的管理上，它可以把不同的项目管理过程(如人力资源管理、绩效管理等)联系起来。

3.2 成立项目管理综合办公室

项目管理综合办公室是项目导向型企业组织结构中的永久性组织，不会因某个项目的结束而消失。之所以成立项目管理综合办公室，主要是出于知识积累和项目间统筹安排的考虑。它可以是企业某个利润中心的某个部门，也可以是协调不同利润中心的一个服务中心。概括来讲，它的主要任务有以下几个方面：第一，为项目 / 项目群管理提供专业化支持，如开发和维持项目管理程序、标准化项目管理计划等；第二，为项目组合管理委员会提供支持，如项目组合数据维护、编制项目组合报告等；第三，项目管理人员培训，包括项目团队成员的项目管理知识培训、项目管理人员的培育以及帮助项目团队成员制定个人发展计划等；第四，项目营销，如项目管理思想的传播及项目管理概念的培育等。总之，项目管理办公室的功能是服务性的，而不是控制性的。

3.3 完善项目管理体系建设

项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。它是企业有组织地放弃、有组织地持续改进(包括产品、服务、生产流程等方面),有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段；它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及到的多项目管理、项目群管理和单项目管理的不同课题，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定基础。

建立项目管理体系，就是要建立支持项目管理的组织体系和企业环境。因此项目管理体系不仅要为企业带来体系化的项目管理理念，而且要为企业带来可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法以及程序化的项目作业流程。它不仅能够解决企业多项目如何决策控制、多项目如何考核评价等等问题，而且可以指导项目经理制定高效的项目计划(Why？Who? Where？When？What? )、有效地进行项目监控，以最终确保项目目标的有效实现。同时，明晰的过程规范可以作为项目成员的工作指导依据、明晰的操作模板可以作为项目成员的工作实施准则、明晰的责任权利可以作为项目成员工作考核基础。这所有的一切,都为项目的成功实施奠定了基础。

3.4 建立项目管理信息系统

项目管理信息系统(Project Management Information System，PMIS)就是通过计算机网络系统，收集和处理项目过程数据，实现项目信息的记录、信息的有效传递以及项目数据的综合处理等功能，为项目利益相关者提供决策基础和依据，为企业项目管理提供有力的支持。

借助项目管理信息系统，不仅可以固化项目过程控制程序，简化管理过程提高工作效率，而且通过企业级项目过程数据库和项目资源数据库的建立，使项目估算更准确、使资源调配更容易、使项目决策更科学。借助计算机网络的强大功能，不仅可以预知项目实施过程中存在的风险，及时调整和纠偏，以达到最佳控制效果，而且可以方便实现异地、无纸化办公，使团队成员的沟通更方便、信息交流更流畅，项目过程追溯更容易，为项目的合理评价、团队成员的业绩考核提供帮助。

项目管理信息系统，可以及时综合项目信息，能够提供实时的、精确的项目数据，为项目的管理工作提供一致性、共同的语言和共同的过程，并且能够对进度计划、工作完成情况和预测做出更新，因此它在给项目经理带来工作方便之时，也在无形中提高了组织的项目管理能力。

4 结 语

据美国项目管理学会(PMI)统计：目前全球的项目投资额高达10万亿美元，其中美国为2.5万亿美元(约占其本国GDP的25%)。从国内情况看，近几年来，我国的项目投资额高达上万亿人民币，包括2008年北京奥运会，西部大开发，上海世界博览会以及加入WTO之后的国际化竞争等。

我们已经进入了项目社会，人类的活动有50%是通过项目的形式来开展的。项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应知识经济时代最具生命力的管理工具之一，项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力。可以说：项目兴，企业兴；项目衰，企业衰，企业的成功秘诀之一在于有效地推行项目管理。项目管理已经应用在越来越多的行业，我们期待着更多的企业能够重视自身的项目管理能力建设，以保证企业的健康快速成长，促进我国经济的腾飞。

参考文献：

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