浅论我院总承包项目的现场采购管理

李兴华，赵明生

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

为了适应市场发展的需要，与国际接轨，工程总承包模式已经成为一种发展的必然趋势。设计院有将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，通过优化设计方案、降低工程造价、设计与采购、施工紧密配合渗透、保证工程质量、缩短工程周期等诸多方面具有明显优势，更体现了组织集成化。采购管理又是总承包模式管理中的一个重要环节，设备、材料采购在工程中占有相当大的比重，因此采购管理是一个不可忽视的过程。搞好设备、材料管理工作既有利于节约成本，加速流动资金周转，减少流动资金占用；又有利于保证工程质量，增强企业的竞争力。

2 我院采购管理模式简介

我院成立专门的采购部门，采取集中采购，其优点：

(1)便于院进行统一管理和监督；

(2)可以充分发挥设计在采购中的主导作用；

(3)有效地降低采购成本、提升采购效率、缩短采购周期、提高采购质量；

(4)可以进行项目间的材料、设备调拨；

(5)EPC项目部、设计部门和采购部门之间的关系密切，利于进行采购计划动态管理；

(6)便于院进行风险管理；

(7)便于进行项目间采购的沟通管理。

总承包项目现场管理职责和范围：

(1)负责现场零星/临时材料、设备的采购；

(2)负责协调接货、卸货、货物二次倒运(未到合同规定地点者)；

(3)负责组织开箱验收检查；

(4)负责材料的现场供应工作，进行材料采购的进度跟踪和数量跟踪，满足现场施工的需要；

(5)组织对按规定采购的设备、材料进行现场检验工作；

(6)设备现场催交、办理设备材料付款手续；

(7)联络供货商的售后服务工作、对供货商现场服务人员的管理；

(8)负责设备材料文件的收集、整理和存档；

(9)处理设备在安装和试运行中发现的制造质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题；

(10)参加设备初步验收和最终验收；

(11)向业主移交设备资料和备品备件。

3 现场采购管理

3.1 设备及材料的总体管理

制定详细、全面的设备及材料管理办法(主要包括设备及材料管理的目的、范围、各方职责、采购管理、需求计划、进场工程设备及材料的接收、仓库管理、甲供材料的扣款及核销等)，会同总承包相关部门(合同部、工程部等)、工程监理部进行讨论并形成最有效的管理办法，正式下发各施工单位，要求遵照执行。

3.2 设备管理

3.2.1 设备到货计划时间的控制

(1)设备计划到货时间控制是设备到货控制的第一步也是最核心的一步，计划时间控制的好坏直接关系到现场的施工进度，目标是否按期实现。如果到货过早会增加现场采购部门的协调难度或由于安装单位对设备保管不善造成设备损坏，从而影响工期；如果设备到货过晚，造成施工进度推迟或安装单位索赔，从而造成整个工程成本的增加。这就要求我们现场采购管理人员熟悉安装单位总体施工进度计划安排，更重要是要了解现场设备安装工艺的流程，这样可以避免或减少因设备到货原因而造成损失。

(2)设备到货计划时间控制的流程：按照采购合同工期和调整后的安装工期由安装单位上报设备到货计划时间表；采购部主持参与各方(总承包项目工程部、监理单位、安装单位)对设备计划到货时间表的合理性进行讨论，形成会议纪要；采购部根据讨论的计划到货时间表与相应设备采购合同进行一一对应，若合同中约定的到货时间与讨论的计划到货时间不一致，则发文要求相应设备供应商按照此时间供货；加强设备制造进度与现场施工进度的跟踪；若因现场施工进度调整或滞后，及时书面通知相应设备供应商。

(3)要熟悉安装承包合同，特别是设备、材料部分，弄清总承包与安装单位设备的供货及服务范围，以便遇到问题及时解决；

3.2.2 到货设备的验收、保管

(1)采购部门人员要熟悉合同相关技术文件、商务条款，重点是到货时间、供货范围、设备各元器型号、品牌。

(2)由采购部人员组织安装单位、监理人员对到货设备的验收并在到货验收单上签字。(设备验收主要是数量清点、外观检查、设备制造竣工图纸等随机资料)若有缺陷并注明，采购部人员及时通知厂家并将缺陷情况告知对方；设备安装过程中重点对设备元器件型号、品牌的检查。

(3)对于不需要或无法进行及时开箱验收检查的设备，所有箱装设备部件将原封不动地进行入库，并在验收单上说明，要求各单位参加人员签字。待安装开箱时，各单位人员到场验收签字确认。

(4)设备是由安装单位负责储存，对其到货设备进行储存时，不允许将要求防潮、防晒、防冻的设备露天存放，或存放在不适宜的地方；不允许采用制造厂所不允许的方法吊装、搬运或运输设备。安装单位应对保存和运输方法不当所造成的损失承担全部责任并且实行罚款制度。

3.2.3 设备厂家技术服务

(1)首先是要控制好安装单位上报的技术服务人员进场时间表是否符合现场实际施工进度，做好厂家技术服务人员与安装单位的配合协调工作，其次要熟悉设备供应合同、施工承包合同两者的界限问题。

(2)厂家技术服务人员进场后，必须严格执行现场的管理制度，离场后必须按照采购部要求办理离场手续，并要求施工单位、监理、采购部三方共同签字确认。

3.3 材料管理

根据我院的采购管理程序，主材集中采购，现场采购管理主要是协调主材供货进度和组织对材料质量的检验，仓储由施工单位完成，现场采购部负责监督和检查。材料管理与设备管理的最大不同之处，就是材料管理的成本控制是由项目部现场采购部控制，材料成本控制的好坏直接关系到整个项目的总投资。要做好质量、成本的控制，就必须从采购需求计划、供应、到货验收、仓储管理、核销等方面进行控制。

3.3.1 材料供应计划

(1)材料的计划管理。材料计划管理的目标就是要通过运用计划手段来组织、指导、监督和调整原材料采购、供应、储备、使用等各项经济活动，满足施工生产需求，控制项目材料成本。强化材料计划，建立严密材料计划管理制度，可以有效地解决由于施工项目管理人员业务素质低和重视程度不足而导致的工程项目材料需用量准确性差、计划性不强、容易出现工程停工待料和超计划供应的情况。

(2)材料计划的编制。材料计划编制的准确、及时、合理是保证施工生产顺利进行的前提。材料计划前应由施工单位依据施工图纸、施工方案、使用时间编制构成工程实体原材料详细需求计划(主要有年度计划、季度计划、月计划，其中月计划最为重要)，同时据此设立材料计划考核台帐，对工程项目原材料总量实施严格控制。材料计划一经确定，施工单位必须按照材料计划执行并确保计划的严肃性，使材料采购既满足工程需要，又避免材料积压和浪费，为后续的供应工作创造条件。

(3)材料计划管理制度。每月27日前，施工单位上报下月的材料需求计划，其材料需求计划必须经监理工程师审核，采购部收到计划后，根据现场库存量、现场施工进度计划以及设计图纸工程量进行综合考虑、分析，若认为监理工程师审核量有疑问，将做最终修改并将书面计划上报材料供应厂商，并实时跟踪要求供应商按照计划如实供应。

采购部人员加大现场的巡视、检查力度，随时掌握现场材料的使用情况、库存情况，为材料采购计划上报提供可靠的依据。

3.3.2 材料采购供应管理及到货验收

3.3.2.1 材料采购供应管理

材料供应管理应以“有利生产、方便施工”为原则，体现服务一线、急工程之所急的工作作风，建立、健全材料供应管理的制度和方法。在保证质量的前提下，充分考虑价格、运距等影响因素，采取有效手段降低采购成本。这就要求供应商要严格履行合同相关条款。

质量控制和成本控制是相辅相成的,是辩证的统一。质量是企业的生命,产品质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低,而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。而企业所追求的目标是效益,其成本控制则是实现效益最大化的重要途径,也是企业可持续发展的基本保证。

加强质量管理,控制质量成本,保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元,也是工程质量保障的第一道防线。这就要求在物资进货过程控制上,凡进入工程的实体材料,必须经过实验部门的严格检验，即要求产品质量达到国家或工程要求标准后,方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中,实施质量监控制度,对供方进行有效的动态管理和监督,强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度,形成有效的质量保证和监督机制,确保物资采购供应质量,规避不合格产品进入工地。

3.3.2.2 材料的到货验收

(1)材料进场后，承包人应指定专人进行接收，并会同采购部人员对材料的规格、数量、随车资料逐一进行清点，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字并加盖公章。

(2)承包人应保证施工区域或指定到货地点有专门负责卸车、计量(承包人应在工地现场配置满足称量要求的地磅)、交接的人员，保证按时接收发包人(或发包人指定的单位)送到施工区域的材料，否则，导致延误施工的责任由承包人承担。计量、卸车、办理交接手续的时间不能大于0.5小时/车，否则，发包人将按监理工程师确认的延误时间从当期工程进度款中扣减压车费用。

(3)发包人与承包人办理接收和移交钢筋时，应对钢筋进行过磅计量，对袋装水泥按照一定的频率进行抽查，对于磅差超过3‰的部分，发包人将与运输单位进行交涉，由运输单位对超差部分进行补偿。同时，发包人要求各施工单位对水泥和钢筋进行监磅和复磅。若施工单位因故未到场，则认为施工单位确认发包人的计量结果。

(4)发包人供应或承包人采购的材料进场后，承包人均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包人必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由发包人负责；如果材料由承包人自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包人负责。

3.3.3 材料的仓储管理

(1)到货材料由施工单位仓储，并要求配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理，并建立相应的材料管理制度。施工单位应建立一套完整的物资领用、发放、使用消耗、台账管理、检查和核销的规章制度，并制定详细物资核销管理实施细则。规范下属物资、合同、工程技术、实验室、作业队、外协队伍等部门或单位的物资核销工作，并要求将其有关制度上报监理、总承包审批后实施。

(2)在仓库中对于袋装水泥和钢筋储存要求架空、通风避雨、堆放整齐、标示准确醒目，防止水泥板结、钢材锈蚀；材料要分类堆放，不能混杂。

(3)钢筋的进出库应采取先进先出的原则；水泥应遵循先出厂先用的原则。

(4)袋装水泥堆放时应设防潮层，距地面、边墙至少30cm，堆放高度不得超过15袋，并留出运输通道。散装水泥入罐温度不得超过65℃，并且一个月倒灌一次。仓库管理员要加强材料的管理，防止材料的流失。

(5)为了防止材料流失，一方面随时对施工现场进行跟踪，是否有车辆将其材料倒运出工地；另一方面采购部配合工程部，对施工单位每天材料的使用量进行大致的了解，并不定期对施工单位材料堆放仓库进行检查、清点，将到货数量、库存量以及使用量进行对比、核实。若发现材料流失，发包人将严格按照施工承包合同的规定作出相应处罚。

3.3.4 核 销

(1)每月21日，采购部组织监理工程师、施工单位仓库管理员对甲供材料的库存盘点、26日对材料进行核销；

(2)为了避免出现材料供应结束而款项未扣完的风险，采购部在管理办法中明确了材料扣款的办法，每月扣款一次，扣款数量为到货数量减去库存量。

3.3.5 剩余材料的处理

工程结束后，若出现有剩余材料，应将剩余材料按照供应材料单价调拨到后续工程项目中，如果没有后续工程项目，总承包项目部现场采购部向院采购部书面报告剩余材料的数量、规格型号，由院采购部按照院采购管理的相关规定进行处理。

3.4 沟通管理

我院有完善的项目采购沟通管理机制。采购部是一个窗口单位，部门经常面对业主单位、供货单位、协作单位、院采购部、施工单位以及总承包相关部门等，信息沟通量和涉及面均较大，信息沟通的通畅性和正确性对采购质量和进度产生直接影响。

为了保证总承包现场采购部和院采购部的密切沟通和统一协调，我们建立了总承包采购经理和院采卖室主任、催检室主任的信息互通责任制，通过电话、函件、月报和下工地现场等方式实现院采购部和EPC采购部之间的信息完全互通。

同时，采购部与EPC项目部之间也建立了沟通管理机制，EPC项目部和院采购部均按月编写采购月报，相互传达，实现项目信息的完全互通。

与施工及安装单位的沟通，可以是会议的形式也可以电话、现场实际了解其施工进度，增加互信，对设备材料到货进度会起到决定性作用，减少其协调难度。

4 结束语

(1)由于目前整个水电市场施工项目较多，施

工单位、监理单位人员大量不足，从而造成施工单位管理人员素质偏低、监理人员监理力度不够、人员经验不足，因此要求采购部人员主动积极地对设备、材料管理的每一个环节加大控制力度；

(2)加强施工单位、设备及材料供应商对材料供应的监督、管理及沟通协调工作，做好材料的到货验收工作，把好材料供应质量关。

(3)要加强与总承包项目各部门之间的沟通与联系，保持信息沟通的正确性和通畅性。

(4)及时掌握市场信息，对材料价格的变化提前做出反应，尽量采购到合理低价的材料

(5)由于对设备资料归档要求的经验不足，再加上前期对设备供应厂家资料整理的要求不严格，给电站竣工后资料移交带来了困难。为此，建议在设备采购时，对其招标文件、合同文件中对设备资料的整理提出详细的要求。

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