安装工程的责任成本管理

胡宽心

(中铁十二局集团建筑安装工程有限公司，山西太原 030024)

安装工程作为建筑工程项目的重要组成部分，其责任成本管理整体存在量小价低的特点，管理者极易忽视，在各个施工企业都得不到应有的重视。由于安装工程材料及工艺的特殊性，存在更多的不确定因素，其价格的幅度往往超乎人们的想象，比如一套坐便器，低档的100多元，普通的300元～500元，中档的3 000元～5 000元，高档的甚至达到几万元，价格空间不言而喻。正因为如此，安装工程的责任成本管理在项目实施过程中，管理难度更大，只有实现对责任成本的全方位控制，才能实现安装工程的效益最大化。

1 主抓材料龙头

一般的安装工程材料费所占比例为安装工程总造价的60%～70%左右，所以材料费的成本控制成为责任成本管理的重中之重。责任成本管理中材料管理的好坏主要体现在材料用量及材料单价的控制上。作为安装工程责任成本管理的关键，必须严格加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。近几年，我们公司责任成本管理模式已趋成熟，但随着任务量的迅速膨大，各个岗位管理人员紧缺，使责任成本管理在实施的层面上处于一种迫于应付的状态，没有达到真正意义上的实施。尤其是安装工程，材料品种多、规格型号复杂、价格区间大、各种材料的进场时间也不统一，每个人对图纸的理解不同，计算的材料用量往往也有很大的差异，要想细化管理，难度非常大。结合在责任成本管理初期分公司曾发生的一些实际事例，我们总结出来一套相对行之有效的成本控制规则:根据每个项目的具体情况区别化对待，预算先行，通过对总量总价的预控，进行确立成本目标，使成本控制目标更具现实性和可操作性，从而达到节约增效的目的。并在每个项目上场前做成本的量化交底，让负责项目实施的队长、技术人员和材料员进行书面承诺。在责任成本管理过程中，通过定期清查盘点，来反映材料的采购、收料、发料、消耗和库存情况，进一步加强材料的核算工作。每年两次根据责任成本管理的好坏作总结评比，分出奖励级差，表彰先进，鞭策后进，充分发挥效益工资的推动作用。并在每年年初的职工教育培训中做一次上年的总结表彰，通过“先进大家评，人人争先进”来激励每个管理者和被管理者。力求做到全员、全过程、全方位的责任成本管理，激发每个职工参与成本管理和成本监督的积极性，通过大家的力量，力争把实际发生材料成本值控制在目标范围内。

1．1 对材料数量的成本控制

1．1．1 加强材料计划控制关

实行多年的材料计划都是由技术部门进行图纸算量→计划部门复核→总工审批。通过多年的施工我们发现其中有漏洞，为杜绝漏洞我们推行新的做法:由技术部门和计划部门分头进行图纸算量，然后双方核对结果，最终出炉成型一个数量合理的材料计划。

1．1．2 把握材料采购质量控制关

材料质量控制关，也是公司在责任预算编制时无法考虑的一个成本因素。曾经在某住宅楼项目施工中，业主确定的许多材料单价极其低廉，比如插座给定单价为0．9元/个，经过技术人员和材料人员对市场的调查，终于找到了单价如此低廉的产品，先买了几个试装试用，发现安装后插片在多次试插时松动严重降低了灵敏度，插座面板脆容易裂。为了保证施工质量和确保不返工，单位领导决定购买相对价位略高些的质量过关的产品，用少部分的经济损失来换取单位的声誉不受损失。

1．1．3 严格材料施工质量监督关

在施工中一旦发生施工质量问题，返工成为不可避免的纠正手段，但返工造成的工、料、机费用损失以及时间损失难以用直接造价判断出来。为此，我们在签订外包劳务合同时首先明确质量第一的原则:不合格工程不予计价，日常计价人工单价低于最终结算人工单价。

1．1．4 严控材料丢失损耗关

近几年的铜价较高，所以许多人对工程用的电线、电缆以及铜阀门打起了主意，丢失现象十分严重，给单位造成了很大的经济损失。针对这一现象，我们首先在外包合同中制订相应的条款，以约束劳务队伍的作业工人;二是要求劳务队把每个工人敷设电缆及穿线等的作业点做好记录备查，用以监督。通过实施以上措施颇有成效。

1．2 对材料单价的成本控制

由于人们对材料单价相比对材料数量而言，敏感程度较高，所以其关注度和受控程度也高。对大宗材料及设备，房地产工程一般都由业主统一招标确定品牌和单价;铁路工程承包方自行招标，但是概算控制比较严格;其余工程一般以信息指导价为主导，参考市场价或者类似工程的材料价为补充，施工企业自行定价的项目越来越少，也有助于我们材料的责任成本控制工作。但是，在清单报价的合同中材料单价的确定存在巨大的风险。比如铁道部的调差文件就只有安装中的配电箱柜及钢材，电缆及电线都不在调价差范围，属于风险隐患。

2 严控人工浪费

人工费作为安装工程责任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造价的10%～20%之间，人工费的控制成为责任成本管理的第二大重点。随着公司承揽任务越来越多，专业分公司已悄然进入一个全新的劳务管理模式时代，原来的技术工人已逐步脱离施工作业层成为管理者，外包劳务用工基本取代了原来的工人作业。所以外包队伍的合同管理以及日常计价就成为我们责任成本管理的又一大重点。今年公司重点对外包合同的签订审批程序做了统一的规定，管理级别提升，层层把关，严控外包队伍的准入;明晰细化原合同条款，删除了一些容易发生歧义和误解的合同条款，力求降低合同条款本身带来的风险。

3 实施有效预控

3．1 重视投标报价是提前预控的第一关

清单组价的投标报价比起定额报价来，风险较大。一旦中标，意味着综合单价的不可逆转。所以对清单报价而言，综合单价的高低意味着利润的多寡，对以后的施工结算起决定性作用。根据我单位多年的投标以及施工实践证明:工程投标的清单组价是实施有效预控的至关重要的环节。

3．2 释放工期风险是提前预控的第二关

工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。一度时期，由于高铁工程的特殊要求，使我们施工中的个别火车站合同工期大大小于合理工期。作为施工企业，尽管我们对工期成本有一定的重视度，可以倒排工期，编制出较合理的施工组织设计和施工方案，但在有限的作业区域，要想土建、安装、装修一起施工，穿插作业，其难度可想而知，无法达到理论工期的预计。多数赶工的结果是粗制滥造，应付了事，最后待工程正式竣工时多数赶工项目还得返工，浪费了大量的人力物力财力。而且赶工费用属于施工措施费，合同工程量是一个恒定值，措施费也无法单独计列，造成工程成本的额外增加是必然的结果。

4 公司内部配合

安装工程在建筑工程施工中，始终处于配合地位。这就需要作为主导地位的土建项目部不仅仅从本项目部的利益出发，必须有全局观，还要有全盘控制成本的意识。在我公司内部，多数项目部会把整体利益放在第一位，但也有个别项目部为了个体利益做一些损害全局利益的事，使安装工程在责任成本管理过程中处于非常尴尬的位置。曾经在西安某项目，并排铺设的给水及排水管道，本可以一次施工的，但项目部把概算单价高有利润的排水管道自行分包施工，把概算单价低于实际采购价的给水管道交给我们专业分公司施工，使本来可以一次挖填施工的管沟变成两次挖填，责任成本亏损自然不可避免。由此可见，公司各单位之间内部的配合在责任成本管理中也非常重要。

5 结语

根据本人在施工企业20多年的经验认为:安装工程责任成本管理的好坏完全取决于管理者。人的因素是一切因素的最终控制源，要想达到最大化的管理效益，必须不断提高全员素质。只有通过全员的有效管理，全方位的监督，才有可能使责任成本的管理处在可控的范围。

［1］侯三斌．谈工程施工项目成本管理［J］．山西建筑，2012，38(20):253-254．